績效管理：平衡結果和過程指標

過去，很多公司太多地關注諸如銷售量等財務指標。現在，他們才開始瞭解使用過程指標。過程指標使得在衡量最終結果前就能讓他們知道結果會是什麼。

很典型的一個現象是，組織在建立新的績效衡量系統時，都非常仰賴於側重結果的指標。然而，常常有這樣的情況，專注於結果的指標，衡量的卻是滯延的績效，它限制了公司的預測能力。有效的量化系統應既包含結果指標，又包含過程指標。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進度，而且能合理地預測得分會是什麼樣的。

假如你觀察一輛汽車的儀表盤，你就能很容易地進行有益的類比，使得這種分類更具操作性。比如，汽車裡程表基本上只用來跟蹤結果，也就是說，汽車在任何一次旅程中行駛了多少距離。顯然，這是一種有用的指標，可以定期地進行跟蹤、監測和檢查，然而它卻無法對汽車效能進行完整的衡量。假設你駕車從一座城市到另一座城市去，那麼，對於你是否能到達目的地這樣一個結果，只看里程錶是值得懷疑的，因為，要確保汽車完成這樣一次旅行，必須自始至終追蹤和監測許多重要過程。

由於你車上的儀表盤只有幾個關鍵的指示器，它們實際上是將過程指標和結果指標恰當地結合在一起的，這樣，萬一哪裡出了點毛病，它們就會發出警報，讓你能預先知曉。儀表盤也許不能告訴你到底哪裡出了毛病，但卻有助於你或機修工發現問題的根源。

確立過程指標

結果指標通常反映的是有戰略意義的指標。換言之，結果或效果指標是反映公司經營和長期健全狀況的重要預報器。過程指標則更具戰術性，典型地反映結果指標的某個預測因素。通常，一個過程指標對結果指標反映的最終績效具有重要影響，或者說是一個主要引數。

在體育運動中，瞭解比賽的最終結果是有用的，但是它畢竟只是一個有限的資訊，如果能夠跟蹤比賽的關鍵程序，你可以更好地瞭解需要及時採取什麼樣的行動，從而在記分牌上看到你所希望的成績。

有幾個組織嘗試制定了這樣的指標系統，可以作為有益的範例。下述範例所引用的組織都已成功地實施了全公司範圍的指標系統，對財務、運作和質量績效等指標進行跟蹤、監測和報告，其每一個系統都保持結果指標和過程指標間的適當平衡。

第一個例子是美國西南地區的一家提供家庭健康保健服務的組織，它在幾個州的多個地區提供服務。對於這家組織，財務上的一個重要的結果指標是總收入。總收入這一指標是大多數公司每個月均要檢查的相當普遍的結果指標，然而，如果沒有相應的記帳過程（影響總收入的眾多過程中的一個）指標，那麼，就很難預測到公司每一個月會有怎樣的收入。

在這個例子中，關鍵的過程指標稱之謂未支付帳單。從操作的角度來看，這一指標的定義是，病人要求支付的帳單總數及其總金額。這個過程指標不但突出了記帳過程的績效（即週轉時間），而且強調了其它幾個與為病人提供服務相關的主要過程（即保健服務啟動，臨床記錄和病人出院過程），這幾個過程要求適當的和準確的記帳。通過追蹤和報告這一指標，就可以相當容易地合理預測總收入這一結果指標，因果關係也變得非常清晰。

關鍵的績效驅動器

從操作的角度看，另外有一個例子，可以強調結果指標和過程指標間的相互作用和影響。在美國的家庭健康保健業務中，病人統計量顯然是一個結果指標。在操作上它被定義為每月底醫院現有病人的數量，即當前月的起始病人數，加上當月進入的病人數，再減去當月的出院病人數。

儘管如此，鑑於這一特殊行業的償還結構，一個叫做利用率的指標也是非常重要的。該指標反映了某月可收到款的訪問次數除以月底病人統計數後的數值。本質上，該指標反映了對每個病人每月的訪問次數。如前所述，該行業的償還結構迫使公司最大限度地履行合適的和合法的門診訪問（即由外科醫生預約和簽名）。低效用和低效率的病人保健過程只能導致低利用率，因而將直接影響財務狀況。

在這個例子中，利用率指標是衡量提供病人保健服務過程的極佳的績效指標，而與病人統計量這一結果指標一起，對過程指標進行跟蹤也同樣重要。低的病人統計量勢必限制利用潛力，因此，對兩者進行衡量，彼此的因果聯絡就變得很明顯了。

現在你轉而審視一家國際運輸和物流服務提供商，你可以發現這種同樣的均衡過程指標和結果指標的模式。很明顯，對組織來說，關鍵的並且注重結果的質量量化指標就是客戶滿意度。這家公司與其它大多數公司一樣設定了一套完善的測量方法，採用指標法衡量客戶滿意度，指標法從各個不同的角度提供了非常詳細的資料（比如：產品、地區、特定服務地點）。他們還更進一步地知道了關鍵過程及其員工的產能，因為這兩項對客戶滿意度指標的得分有最大的影響。

這樣一種過程就如國際郵包的分揀和遞送業務。這是一條極佳的服務線，對供應商來說，非常有利可圖，但對運輸商來說成本很高。這個過程還需要相當多的檔案記錄，以使包裹能夠及時、有效、無阻滯地通過邊界。

這家組織深知，對國際運輸業務（是他們服務的最大潛在利潤所在）來說，客戶滿意度的一個關鍵推進器和預測器就是能夠準時遞送客戶交寄的貨物。有趣的是，它用來追蹤這一活動的過程指標叫做國際運輸滯延，即由於不完整的運輸檔案導致的貨物無法由服務點送達的粗略的國際運輸數量。該組織之所以以這種方式跟蹤這一指標，是因為它從根源分析得知，即使不是所有的話，大多數的被耽擱的包裹是可以通過其與客戶的共同努力，例如良好的溝通來加以避免的。

儘管如此，在客戶看來，一旦他們的重要的，或是昂貴的貨物並沒有在既定時間到達既定的目的地，那麼，唯一應受責難的應是受理包裹的人。受理包裹這一步是一個至關重要的過程，應當確信所有與國際運輸相關的、必要的證明檔案都已齊備，因為它直接影響著客戶滿意度這一最終結果指標。同時，由於他們能通過產品/服務線和服務地點觀察到這一資料，因此，當有影響客戶滿意度得分的過程問題出現時，也就不難加以特別關注了

尋求二者的動態平衡

最後一個例子是加拿大的一家主要財務機構，其業務遍及全世界。它所密切關注的一項可操作的結果指標是生產力與成本管理，出於戰略考慮，定義為每位員工回報率。換言之，在一位員工身上每投入1元錢，是否能得到大於1元錢的回報呢？基本上，這個組織考慮的內容相當於人力資源平衡表，它希望能夠從其大多數的戰略投資中獲得比平均收益多的回報。

至於直接影響生產力這一結果指標的過程指標，該公司跟蹤交易過程中的變數，諸如成本、效率、速度或週轉時間。尤其是，對於這家提供財務服務的公司來說，一個關鍵的可操作的過程指標，即對其總體生產率結果指標有重大影響的指標，是交易週轉時間，或者說其完成一系列常規的或標準的財務交易所需的時間。經驗老到和訓練有素的員工顯然能夠壓縮交易過程的容許時間，因而提高對公司的回報。

同樣的，組織顯然也意識到，一名訓練有素的老員工與關鍵結果指標的最終績效，比如每位員工回報率之間，有著直接因果聯絡。因而，再一次地，尋求過程指標和結果指標之間的平衡會讓你更廣泛地瞭解得分情況，使得組織謹慎地選擇正確的改善行動，以取得他們所需要的可量化的成果。

將績效衡量和報酬系統結合起來，能夠確保合適的激勵措施堅定地實施，從而推進合適的保證質量和客戶至上的行為。其它一些管理機制，比如獎勵和認可、績效管理以及內部溝通也需要與指標系統牢固地聯絡在一起，這樣，所有的強化手段共同發生作用，推動公司的文化朝著新的績效和能力標準努力。可以非常明顯地看出，激勵報酬機制是可以將報酬和可量化的績效聯絡在一起的最好手段。

通常，一個組織會選擇3到5個關鍵績效指標，並且將在一定時期內這些指標的改進與激勵報酬結合在一起。比如，假定組織的戰略目標是提高收入，那麼，激勵報酬計劃的一部分可與在某個協議的底線基礎上提高多少百分點進行掛鉤。假如，總的報酬計劃包含80%的基礎工資和20%的獎勵工資或可變報酬，那麼，20%這部分可以均攤或以一個權重的方式對這3到5個關鍵績效指標進行調節。一旦正確的量化指標被選作激勵報酬的基準時，它們將對員工行為產生重要的影響。

通過改變績效指標，使人承擔責任，並將獎勵工資和這些績效指標的改善聯絡在一起，你將從根本上轉移重點和注意力。激勵機制將促進組織變革和改善，迫使經理人員重新審視其日復一日的管理方法，他們的作用在本質上將日益戰略化，並從忙於處理日常例行事務中解脫出來。

當公司的經理人員和僱員積極主動地尋找有益於變革、提高和改善的方法的時候，其自然結果就是慢慢地灌輸一種所有權意識。當他們探索新的收入來源或新產品，或是控制成本和改進質量的方法，以及通過實施更高階的服務提高對客戶的價值時，那麼，他們的觀點，不管是否能夠起到作用，將會變得更具戰略性。

在過程指標和結果指標間有著清楚而明顯的動態關係。任何一個良好的指標系統應當尋求兩種指標之間的適當的平衡，單靠一個都是不充分的。瞭解比賽結束後最後的得分是很重要的，而瞭解分數是如何得來的，同樣重要。過程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，並在有必要時進行干預，以使比賽朝著你設計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。