法国米其林:管理从整合差异入手
首先是中西方文化存在着差异。不同的观念、思维模式、行为方式造成了双方的互不理解,甚至引起误解。大部分国企员工身上存在遵从等级、绝对服从上级、大锅饭、论资排辈等观念,同时他们说话委婉、不直接表达自己的观点、讲究面子、从不在会议上当众指出别人的错误,而是在会后单独对某人提出建议,这些都让外方员工无法理解。而反过来,米其林新公司开放的、尊重个人、注重能力培养的企业文化,也让这些原有企业出来的员工一时无法接受。
与此同时,原中方企业中的员工,和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间,也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。已经习惯了外企文化的员工,做事方式更为直接,他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对,就会直言自己的想法,并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由,而来自国企的上司就会感到不舒服,觉得被冒犯了。
日常工作中的种种误解、摩擦和文化冲突,在一定程度上影响了公司的生产运营,整合企业文化成为迫在眉睫的重要任务。如何整合?如果把米其林文化全盘复制到新的企业中,让中方员工在短时间内,立刻改变原有的思想,完全接受,这显然是不可能的。每个国家都有自己特有的文化,文化不是一时一刻形成的,而是经历了长久的积淀,而且往往根深蒂固,不可能在短时间内被改变,更不可能用一种新的文化完全去取代。这种激进的改革措施极有可能引起强烈的抵触情绪,使问题变得更加难以处理。
但是文化整合又势在必行,不然就会影响新企业的正常发展。文化的冲突、沟通的障碍,导致员工的不良工作情绪,影响了员工之间的相互配合,也影响了工作效率。所以整合必须先从双方之间的理解和沟通开始。让外方人员能够了解并理解中国文化,以及中国人的思维模式和行为方式,同时也要让中方员工了解并理解法国文化、米其林的文化,以及西方人的思维模式和行为方式,在增进了解和理解的基础上,建立起相互之间的信任。
在这种文化整合中,有外资、合资企业工作经验的员工起到了桥梁作用,这些员工成为新企业的催化剂,帮助外方员工和原有企业员工达成相互理解,取得相互信任。在新公司中,外方人员大多是技术方面的人员,管理层人员比较少,而一线的生产经理大都是原有国有企业的员工,来自外资、合资公司的员工则担当人事管理的职能。这些外资、合资员工利用他们在外资、合资公司的经验,以及他们对中西方文化的理解,在承担整合的过程中起到了重要的作用。
尽管各方的文化不同,但是对一些基本价值观,相互之间还有认同感,比如让客户满意、生产高品质的产品等一些基本理念还是相同的。有了信任这个基础,文化整合就变得容易了。2001年,米其林并没有在新公司中实施其职业生涯管理系统,也没有实施阶段性职业发展流程评估(PDR)和年度评估(APR)。新的管理体系是在2004年开始实施的,这是因为在还没有建立起信任的时候,职业经理人的出现,不仅不能被理解,而且也没法被中方的员工接受。
经过4年循序渐进的整合,新公司的文化已经显现出成效。中方员工已经能接受米其林的文化和米其林的人事制度,而外方员工也对中国文化增进了理解。如今,大家能够在不同的思维模式和行为方式下,为了一个共同的目标———发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力工作。目前启动的职业生涯管理系统也已经初见成效。现在公司里已经有了很多职业经理人,他们和员工聊天、沟通,帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工的认可。(齐晓峰)
来源:中国乡镇企业报
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