什麼才是真正的流程優化
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現在的ERP很紅火,從百億規模的國字號集團,到銷售額數千萬的民營企業,紛紛上馬ERP。而前期對ERP的宣傳,很多提到BPR(業務流程重組)和BPI(業務流程整合),也就是流程管理的問題,最多的一個說法是不做BPR做ERP肯定不能成功,所以導致一大批公司花錢去做流程管理。但是做的結果怎樣呢?有點企業常識的人不用說也知道,光重組流程,就像隔山打牛,沒有大師般的功力,對企業根本沒有什麼效益,而更多的流程做出來也是一堆漂亮的圖紙。
解決業務流程的目的在於執行效率,而任何業務行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對於流程的梳理來說,整理現行流程絕對不是關鍵,對流程進行結構化、層次化,只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。真正的流程梳理是在這個“執行性”工作之後才真正開始。
很多企業做ERP前簡單地請實施公司做一個流程梳理,最後結果就是一堆流程圖紙。這對企業來說是有效果的,讓企業領導、部門領導理清自己管理的業務有多少種情況,流程和流程之間有何關係,能從全域性看到業務的運作邏輯,積累了一批員工培訓教材和ISO9000認證的材料;而且也能做一些優化,如流程審批權放在哪一級別比較好,有些工作是不是可以由三級審批優化到兩級審批,等等。
還有什麼效果呢?我想很多企業能做到這步就是執行力比較強了,流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優化。
流程的優化首要的不是走幾步達到目的,而是這個流程有無必要存在,這個流程和其他流程之間的流轉關係是否正確。流程的集合代表一個企業的運營體系,而運營是服務於業務模式的,業務模式是實現企業願景的方向。因此,歸根結底,流程的正確與否,首先取決於,為達到戰略目標,所設計的組織結構和各個組織職能、崗位職能的合理性;其次,流程的長短和路線與組織職能明確後的績效直接相關,這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角。做任何流程的梳理必須解決組織、績效的相關問題。在企業現實中,問題和原因,表象和內因等,複雜地糾纏在一起,這就需要專業顧問紮實的管理基本功、行業工作背景、流程梳理的方法論和技巧,把這團亂麻理清楚。
譬如,企業有些流程比較長,審批環節多,而且很明顯,有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門,有些審批會在銷售、市場和服務之間來回往復。如果單就流程講流程,解決單個流程中的問題,永遠只能停留在操作層,沒有管理價值。但如果通過分析流程,找出流程後蘊含的組織問題、績效問題,並在和企業高層充分討論(這時候高層參與流程討論才有價值),取得他們對問題的共識之後,對流程進行新設計(其實這也是高層真正想要的,而一直尋覓不到的流程),最後實現企業內部自我推動,完成組織、流程和績效的明晰,實現管理諮詢-流程管理的價值。
流程的優化方式有3種:水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作,整合或壓縮成為一個完整的工作;或將分散的資源集中,由一個人、一個小組或一個組織負責運作,這樣可以減少不必要的溝通協商,並能為顧客提供單一的接觸點;垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的資訊,減少不必要的監督和控制,使工作現場的事能當場解決,提高工作效率,而不必經過層層彙報;工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整,達到流程次序最佳化。
總之,小優化於流程之內調整,大優化於流程之間的兼併、刪簡。組織定位、職能、授權等問題解決了,很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業簡單判斷複雜化,而是把業務判斷理性化、知識化,一般業務常規化,甚至自動化、傻瓜化,從而減少執行層人員的要求,提升執行的效率,解放更多中層管理,使之成為員工的教練和協調者。(李茂海 楊 俊)
來源:HR管理世界
解決業務流程的目的在於執行效率,而任何業務行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對於流程的梳理來說,整理現行流程絕對不是關鍵,對流程進行結構化、層次化,只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。真正的流程梳理是在這個“執行性”工作之後才真正開始。
很多企業做ERP前簡單地請實施公司做一個流程梳理,最後結果就是一堆流程圖紙。這對企業來說是有效果的,讓企業領導、部門領導理清自己管理的業務有多少種情況,流程和流程之間有何關係,能從全域性看到業務的運作邏輯,積累了一批員工培訓教材和ISO9000認證的材料;而且也能做一些優化,如流程審批權放在哪一級別比較好,有些工作是不是可以由三級審批優化到兩級審批,等等。
還有什麼效果呢?我想很多企業能做到這步就是執行力比較強了,流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優化。
流程的優化首要的不是走幾步達到目的,而是這個流程有無必要存在,這個流程和其他流程之間的流轉關係是否正確。流程的集合代表一個企業的運營體系,而運營是服務於業務模式的,業務模式是實現企業願景的方向。因此,歸根結底,流程的正確與否,首先取決於,為達到戰略目標,所設計的組織結構和各個組織職能、崗位職能的合理性;其次,流程的長短和路線與組織職能明確後的績效直接相關,這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角。做任何流程的梳理必須解決組織、績效的相關問題。在企業現實中,問題和原因,表象和內因等,複雜地糾纏在一起,這就需要專業顧問紮實的管理基本功、行業工作背景、流程梳理的方法論和技巧,把這團亂麻理清楚。
譬如,企業有些流程比較長,審批環節多,而且很明顯,有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門,有些審批會在銷售、市場和服務之間來回往復。如果單就流程講流程,解決單個流程中的問題,永遠只能停留在操作層,沒有管理價值。但如果通過分析流程,找出流程後蘊含的組織問題、績效問題,並在和企業高層充分討論(這時候高層參與流程討論才有價值),取得他們對問題的共識之後,對流程進行新設計(其實這也是高層真正想要的,而一直尋覓不到的流程),最後實現企業內部自我推動,完成組織、流程和績效的明晰,實現管理諮詢-流程管理的價值。
流程的優化方式有3種:水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作,整合或壓縮成為一個完整的工作;或將分散的資源集中,由一個人、一個小組或一個組織負責運作,這樣可以減少不必要的溝通協商,並能為顧客提供單一的接觸點;垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的資訊,減少不必要的監督和控制,使工作現場的事能當場解決,提高工作效率,而不必經過層層彙報;工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整,達到流程次序最佳化。
總之,小優化於流程之內調整,大優化於流程之間的兼併、刪簡。組織定位、職能、授權等問題解決了,很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業簡單判斷複雜化,而是把業務判斷理性化、知識化,一般業務常規化,甚至自動化、傻瓜化,從而減少執行層人員的要求,提升執行的效率,解放更多中層管理,使之成為員工的教練和協調者。(李茂海 楊 俊)
來源:HR管理世界
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