MBO導向的績效管理

MBO導向績效管理的成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境的營造到員工努力各方面的保證。

經營與管理是企業發展過程中相互影響、相互作用、對立而統一的兩個方面。經營是面向企業外部，以對外擴張為手段和以提高經濟效益為目的的，它往往只是由企業內的一部分人承擔，如營銷人員；管理則是面向企業內部，以控制為手段和以提高執行效率為目的的，它是對企業內所有人的要求。

企業內不同功能性質的業務組織對經營和管理有著不同程度的要求。承擔經營責任的營銷組織，更多的是要求保持經營的活力。管理過多、控制過嚴就會使營銷組織失去經營活力，但疏於管理又會使營銷人員處於無效率的失控狀態。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時鬆時收”、“管理過嚴、失去活力了就放一放，管理過鬆、出現失控了就收一收”，造成政策的延續性和穩定性很差，不利於營銷組織的長期建設。

MBO導向績效管理的四個階段

目標管理（MBO）導向的績效管理通過對實現企業目標的關鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統一，在對關鍵環節實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動營銷人員的積極性和創造力，激發營銷組織的經營活力，從而實現營銷組織內管理和經營的統一。

計劃、指導、考評和激勵是MBO導向績效管理的彼此緊密聯絡的四個階段，分別與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段相結合，不斷地激勵營銷隊伍在實現企業目標的方向上努力，促進個人能力的成長，並使過程中的管理更多地成為促進目標實現的手段，而不僅僅是控制手段。

計劃階段是MBO導向績效管理的第一個環節，是以目標管理的計劃階段為基礎的目標分解過程。目標的分解要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，並在分解過程中上下溝通，達成共識。目標的設定要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關的（relevant）和有時限的（time-based）。

分解到各部門、各個業務員的工作計劃指標，包括銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。這樣將企業總目標層層分解，並以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業的目標相統一。

目標分解在溝通中完成後，就可以完成考核用表的設計了。

考核指標可以設固定指標，與年度銷售目標直接相關，如銷售收入、回款率、費用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業務員）等；另外還可以根據每月的具體情況設變動指標，如在大型促銷期間設定促銷效果評估指標，在大規模員工培訓或客戶培訓期間設定培訓效果評估等等。

考核指標的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標設定不同採分標準來體現，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業務員月銷售收入達到200萬就可以得10分，而三級業務員月銷售收入達到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質的職位選取不同的考核指標。如主管業務的營銷經理的考核指標可能以銷售收入、回款率、費用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經理的考核指標可能以發貨準確率、費用率、車輛保養等為主。

目標分解僅僅是MBO導向績效管理的開始，在目標的實現過程中，適時跟蹤進展情況，並進行適當地指導是保證企業目標實現的重要環節。首先是目標分解過程中的指導，在將目標任務層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標的路徑和方案進行探討，充分估計可能出現的問題。通過對問題的分析，上級能夠進行鍼對性地指導，幫助營銷人員抓住關鍵，增強信心。

其次是在計劃執行過程中，對關鍵環節加強控制和指導，隨時發現問題並加以糾正，以保證目標的實現。關鍵環節的控制和指導可以通過每日、每週的例會定期進行，也可以根據對特殊事件的重點跟蹤進行，如在重要客戶開發過程中的重點關注。

所以說，指導是MBO導向績效管理的重要一環，對營銷人員來說，對關鍵環節的跟蹤和指導，能夠幫助個人目標的實現，並使個人在過程中成長；對企業來說，對關鍵環節的跟蹤和指導，可以實現有效的管理和控制，及時發現問題並予以糾正，避免因小失大，從而真正實現組織的有效管理和控制與提高企業經營業績的統一。

考評環節不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結果進行討論，總結經驗與不足，並提出推廣和改進措施。考評結果完全公開，以在業務人員之間形成充分而公開的資訊交流。

考評指標儘量採用量化指標，對不能量化的指標的考評應儘量吸納相關部門的意見，採用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團隊建設指標的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協作的部門主管等相關方面不同權重的打分。

考評結果可以直接與員工經濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發展機會等相聯絡。

將員工的考評結果與工資、獎金等經濟獎勵措施相結合。首先是要根據營銷人員的不同層次和性質設計企業營銷組織的薪等、薪級分佈。即根據公司分層分類考核示意圖設計工資的薪等、薪級分佈。

在科學設計薪等、薪級分佈的基礎上，將考評結果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現經濟激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分佈不同，工資構成也有差異，如業務人員的薪酬構成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定於銷售計劃完成率；區域經理的薪酬構成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經營業績直接相關，而季度獎金則更多地與團隊氣氛、與相關部門的協作等組織建設有關。

除了經濟激勵措施外，企業還可以根據考評結果採取非經濟的激勵措施。如連續兩個月考評成績達到S或連續三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽上的獎勵、提供更有挑戰性職位的機會等。

成功實施的基礎

MBO導向績效管理的成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境的營造到員工努力各方面的保證。

首先，企業需要在價值評價上得到全員認同，員工有為實現企業目標作貢獻的意願，在此基礎上建立制度性的規範和程式，從政策上保證MBO導向績效管理制度的連續性和規範性，並在此基礎上不斷優化。另外，考核指標的設定要根據具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業績採用固定性指標，對特殊階段或特殊市場採用臨時的促銷活動、客戶開發等評價指標；對不同性質、不同層次的職位要有不同的考核指標和選擇不同的權重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。

其次，營造積極的組織環境，創造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的資訊交流，讓員工瞭解考核的結果，使員工明確什麼是被組織承認的和如何努力得到組織承認MBO導向績效管理鼓勵通過團隊的努力實現目標，注重在目標牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。

最後，營銷隊伍的素質是MBO導向績效管理成功的基礎保證，營銷人員在認同企業價值觀和企業目標的前提下，具備較高的個人素質和學習能力，具備良好的團隊工作意識。

總之， MBO導向績效管理是將績效考評與目標管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標管理的計劃、執行、檢查和反饋中進行績效管理的計劃、指導、考評和激勵過程，並形成一個閉環。它在對關鍵環節進行控制和管理的基礎上，充分發揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經營活力，實現管理和經營的統一。另外，MBO導向績效管理的成功實施需要系統地保證，需要企業在文化制度建設、組織環境的營造到員工素質培養等各方面全方位的改進和提高。