把企業看作活著的生命

企業像生物界中的任何有機體一樣，會經歷新生、成長、與同類競爭、成熟、衰老直至最後消亡的整個生命過程。它們與周邊環境相適應，對其中各類刺激、變化做出反應，在不斷調整與學習中求得生存發展。同時，正如沒有任何生物是長生不死之身一樣，企業也會消亡。特別是在變化如此迅速的資訊時代，科學技術日新月異，全球化浪潮風起雲湧，使企業面臨著比以往任何時代更為巨大的生存壓力。但也有一些“長青樹”在風浪中始終煥發著勃勃生機，在變化中不斷重塑自身，日益壯大。它們有著各自不同的故事。我們在這裡想做的是，選取幾個典型的側面，從不同的故事中讀取相同的規律。那麼，就請您加入吧。

企業員工與管理者之間的相互信任，有助於具有活力的企業更加專注於長遠的發展。 當冰冷的數字和程式化的思維妨礙你的判斷力時，請記住，有機企業所遵循的一條極其簡單的長壽之道：依靠員工和企業文化的力量。

在當今風高浪險的經濟環境中，網際網路技術的迅猛發展，全球化趨勢及各種規則限制的放鬆，使企業面對著一個瞬息萬變的生存空間。在為數不多的從工業革命前的時代生存下來的企業中，杜邦公司的業績不能不提。由1802年一家生產火藥的小公司，發展成今日生產特殊化學品直至石油產品的跨國集團，1997年杜邦完成銷售額450億美元，成為業界的佼佼者。在兩個世紀的生存鬥爭中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——適應和變革。

但是，真正做到這一點並不是件簡單的事。當企業試圖由上而下地強制貫徹適應性變革計劃時，效果往往不佳（這也不排除為了應付內部危機或外界環境劇烈變動時採取此類強制措施）。而在有機企業中，適應性變革源自全企業成員求生存的本能，它根植於企業管理層與員工之間相互信任、相互扶持的企業文化沃土中。在這種企業氛圍中，員工們受到鼓勵去承擔責任，做出決策。畢竟他們才是最經常與客戶見面並交流的人，與供應商並肩共事的人，以及親手生產出公司產品的人。當然，也只有他們才是最清楚企業問題所在的人。所以，只有他們真正的行動起來了，“推行變革以適應環境”這條生存之道才不會只是一個美好的願望。

波士頓Deloitte諮詢公司的合夥人Michael Fradette講述了農具生產商Deere公司的例子，來說明使員工承擔責任並充分享受自主權所帶來的成效。有一次，Deere的銷售員偶遇一個需要一種能緊密播種的新型農具的農夫，這個銷售員立刻主動隨農夫去實地瞭解情況，查清其確切的規格和要求，然後報告了總部。在接到訂單16小時內，Deere公司就生產出了客戶要求的播種機。像Deere這樣的有機企業已掌握了在變革中求生存的原則——長期可持續發展的適應性只會來源於員工對速度及自我組織能力的不懈追求。有機企業能順應市場發展趨勢，快速處理資訊，領會其中隱含的危險或者機遇，並及時採取恰當的行動。

Fradette說：“過去做生意的套路是，先猜測顧客的需要，再根據這些猜測制定計劃，然後進行相應的基礎設施配套，最後執行計劃。可是現在，公司再也沒有時間去慢慢地按部就班地走老路子了，否則，那隻會是個錯誤。”

如今，知識正取代資本成為企業成功的首要因素，企業要想讓員工在變化的環境中做出及時而恰當的主動反應，就必須培植一種不斷學習和強調平等的企業文化，也就是說，管理層要與員工建立相互信任的關係，要不斷地對員工進行有針對性的培訓和投資。 不幸的是，許多企業管理層的理念似乎還停留在極其原始的階段。曾在皇家荷蘭殼牌集團公司任職38年之久的阿里·德赫斯(Arie de Geus)說：“大多數公司還處於工業時代一般，等級森嚴，以發號施令和嚴格控制為手段來處理勞資關係。與這種理念相伴而生的是，通過盲目壓縮成本、按部就班制定過於長期的計劃以及只憑員工工齡長短而無視其他貢獻制定人力資源政策的管理方法。”這顯然是行不通的。

管理者們應該做到更好地傾聽，而不是拉緊韁繩，堵住耳朵，眼睜睜地向危險撞去。他們應該多聽聽來自身邊的、來自那些天天與公司客戶接觸的員工的聲音，並且將員工們的意見真正應用到決策過程中去。管理者不要總說“你的意見公司很重視，但是......”一類的話，而應該創造一個寬鬆的環境，鼓勵嘗試，允許犯錯，讓有生命力的、熱騰騰的新點子得以自由地表達，並得到珍視。所有這些令人嚮往的東西都基於，也只會基於一種信任——信任你的員工，也就是信任一個有機企業作為一個整體在變化中求生存的本能。說到底，把每一個員工高效集合起來，就是企業本身。 更進一步，不僅要信任你的員工，還需要為其投資。持續而有針對性的學習是員工能夠對變化做出適當反應的保證。

與一般公司採取的形式上的培訓不同，有機企業認為，包括顧客、競爭對手以及供應商等各相關方面的有機商業環境才是員工們學習、成長的大教室。在其中，員工可得到實時的、並且是可以轉化為即時行動的相關資訊，並在迅速行動過程中得到磨練。“新鮮的資訊”加上“寬鬆的學習與發展環境”，再加上“活躍的員工”，就構成了“適應性變革”，這也正是有機企業的“長生”之道。 資訊時代的企業需要對其所知進行系統化的管理。

在企業內外，當富有知識與遠見的人們共同致力於開創夢想時，奇蹟就可能發生。世界通訊公司 (WorldCom Inc.)與MCI公司合併成為全球第四大電信公司MCI WorldCom，最初的構想就源於4位業內人士在馬薩諸塞州Hattiesburg 的一間小咖啡館裡的一次相遇。其時，距反托拉斯法打破AT&T 公司在長途電話業務方面的壟斷僅僅一個月而已。這是憑運氣，還是靠知識？ ---- 當然，從商之人可以定時定點碰頭進行討論交流，但往往更多的時候，一個其所有成員懷有共同理想的偉大組織，卻誕生自樓梯上或咖啡售賣機旁的偶然相遇以及由此而發的隻言片語。

知識管理的提倡者們認為，那些可以綜合或重構知識的偶發性互動交流，是能夠也應該有一套系統的方法來進行管理並予以鼓勵的。 而且，技術的進步已使地域與時間不再成為協同工作的阻礙。Nike公司內部網路的運用便是極好的例子。

類似MCI WorldCom這樣能帶來豐厚收益的創見，源自艱苦的努力，而決不是純粹靠運氣。IBM知識管理研究所主任拉里·普魯薩克(Larry Prusak)說：“生活與商業都是一種權衡可能性的遊戲。就像人力資源政策的合理運用能增加僱員留任的可能性，良好的顧客服務能增加回頭客的可能性一樣，知識管理便是要使知識企業在資訊時代賴以生存的重要資產更有可能被傳播、利用，併為創新服務。”

但對於這種定義寬泛且難以量化的資產，管理者們在進行系統化管理時，面臨著重重阻力。阻力大小取決於一個組織對知識的依賴強度，但是，怎樣開始朝這個方向努力還是有道可循的。以下所示的四個方面是知識管理中常見的富有挑戰性的領域，管理者若能夠對其精心審度，定會有所收益。

改變文化

個人主義和競爭意識已經深入人性，因此，企業應實施正確的激勵機制，培養團隊管理專家，發展協同工作手段，促使員工加強合作、共享知識，形成激勵合作與共享的文化氛圍。 根據安永諮詢(Ernst &Young)的調查，56%的管理者認為，改變人們不願分享知識這種行為不僅對公司有利，而且對僱員個人也有利，企業要改變那種盛行的只獎勵具體技能而忽視僱員知識貢獻的做法。波士頓D eloitte諮詢公司的合夥人Michael Fradette建議，應該對有利於企業知識積累的員工行為方式予以獎勵，就像慣常的獎勵員工業績一樣。Fradette說：“協同工作與知識共享是應該獎勵的行為。”

評價知識

估算知識管理計劃的回報，就像計算為僱員提供電話、紙張等用品所能帶來的回報一樣困難。據KPMG 公司國際及美國CKO(首席知識官) Micheal J. Turillo介紹，1998年間，KPMG在為期5個月的知識管理計劃Kworld上投入了4000萬美元，用於購置軟、硬體以及抵補規劃測試該系統所佔用的管理時間等的成本。該系統初期執行令人滿意，但對其巨大知識庫中的知識進行價值評估的問題也一直是人們關注的焦點。這是一個關鍵步驟，因為它與公司日後實施改進計劃以及建立對貢獻知識的僱員的獎勵機制息息相關。值得注意的是，在進行知識評價時，僅依靠“使用頻率”這一簡單引數是極不充分的，同時考慮“使用質量”才更有意義，例如，誰在使用資訊？他們是決策者嗎？那些已在著手解決知識評價問題的公司，將在僱員激勵及改善知識管理過程以獲得利潤最大化方面搶佔先機。

處理知識

扼殺知識管理的危險可能還在於如何有效地收集、整理、儲存以及傳遞那些無法量化並且雜亂無序的知識。主要從事知識管理工具及方法研究開發Lotus 知識研究所主任克莉絲·紐厄爾(Chris Newell)認為，實施知識管理的公司應強調員工的參與。有效的做法是，必須培育一種企業環境，允許組織成員不僅能主動有效地收集、整理、儲存知識，不斷積累企業知識，而且能得到必要的知識，能充分參與利用知識進行決策的過程。

知識行動

科技進步已使空間、時間不再是合作的阻礙，但為企業強化競爭優勢的學習與創新行為的原動力，卻來源於企業不斷追求基於知識管理的經營變革。美國國防部設立知識庫，為士兵提供由實際戰況中總結得到的經驗、知識，使其能夠據此相應改變行為方式，以更好地應付未來戰事。企業也能利用與己最相關的知識，實施變革，以適應不斷變化著的商業戰場。不斷地強化基於知識的行動，也是“有機企業”的生存之道。 要成功地實施知識管理，企業不能只設立一個專項小組便了事，而要將知識管理融於企業文化之中，改進僱員的行為方式，並完善相應的技術設施、組織結構和執行機制。這類觸及根本的變革，雖然阻力重重，但卻是必不可少的。

當今，基於知識的經濟蓬勃發展，企業想要在激烈的市場競爭中勝出，有效管理並利用知識資產就會成為一種基本的要求了。

商業智慧層級分析資料(Data)： 簡單不爭的事實，常以表格形式記錄。把資料儲存在計算機系統中，叫作資料庫。 例：20％的小型器具在Minneapolis銷售。

資訊(Information)： 將兩個以上事實融合，將會創造資訊。給定條件檢索資料庫，可以獲得資訊。 例：在Minneapolis銷售的小型器具中，有九成是由初為人父母的顧客購買的。

知識(Knowledge)： 合併的資訊並不一定是知識。知識的獲得有賴於相關領域中人的親身工作和思考過程。同時，知識也是一種可隨時間地點改變而改變的事物運作理論。 例：如果Minneapolis把初為人父母者鎖定為銷售目標，可以使小器具銷售量翻倍。但若是一家銷售中型機械的公司這樣做，肯定會一無所獲。

智慧(Wisdom)： 在很多時間、地點都奏效的做法。這些看似最最簡單的道理，往往構成企業組織的核心能力。 例：既然隨時隨地人們都要使用小型器具，那麼就要盡我們所能，生產銷售最好的小型器具。“公司的責任在於，為員工提供一個可以充分發揮的舞臺，並鼓勵他們放手去幹。”

在極其險惡的環境中，著名的網際網路公司Netscape，依靠著自由寬鬆的企業文化氛圍和深受此文化薰陶的員工度過了難關。 在1998年的下半年來到Netscape通訊公司，訪問者決不會想到，這家企業正在經歷著五年來最艱難的一段日子。起初，它被迫將旗艦產品Internet瀏覽器改裝為免費軟體，並陷入政府起訴微軟壟斷案的麻煩之中。但是在這裡，絲毫沒有大禍臨頭般的失措和悲觀情緒，人們愉快地工作，笑談風生，大家的理想仍然是“改變這個世界。” 這裡仍是樂觀、堅韌、富於創造力的計算機迷的樂園，他們曾在8個月內瘋狂地工作(24小時都有人在幹活)，以實現成功研製公司第一組產品的夢想；這裡仍是聰慧、高效、自主力強的人們的天堂，他們會在凌晨1點討論問題，思考點子。這裡還是未來理想工作場所的最佳典範，快節奏、靈活而令人興奮；在企業電子商務軟體及服務領域，它們取得年增長8%、總盈利佔銷售額75%的令人目眩神迷的業績。而這一切距公司宣佈進入這一領域不過1年，距公司由一個新生兒成長為高科技界炙手可熱的明星企業不過4年。 Netscape具有對市場變化作出迅速反應以調整自身適應生存環境的能力，這使它立於不敗之地。幾乎從一開始就加入Netscape，並作為明星軟體設計師的Mike McCool對公司的堅韌力也深為驚歎，他說：“這些年來，總有我認為我們已走到了盡頭的時候，但令我驚歎的是，每一次都是‘柳暗花明又一村’。”也許這就是Ne tscape像一隻火鳳凰的原因。而對於這隻經次次大火洗煉之後更加眩目的火鳳凰，其力量之源就在於它的企業文化—— 一種自由的空氣。僱員的作息日程及工作方式不受僵化的規章限制，鼓勵每個人對企業事務發表意見等，這裡充分享受著平等的氣氛。Netscape公司實行的是小格工作間制度——包括公司總裁兼CEO Jim Barksdale也在一個小格間裡工作。這種隨意、開放、平等、信任的環境使身處其中的人們態度積極，工作效率極大提高。

企業對待員工的方式最終會影響到企業效益。斯坦福商學院組織行為學教授Jeffrey Pfeff er說：“員工留任率是企業成功的關鍵。”必須關注人才對於企業的重要性，特別是在矽谷，30%的人才流動率使企業之間的人才之爭難分難解，重選及培訓新手的高昂成本(據Herman集團的CEO Roger Herman統計：一般為員工年薪的2至7倍)又使管理者心痛不已。今天的僱員所看重的不僅是工資單，他們還要求有意義的工作、獨立自主感、靈活性、學習慾望的滿足以及減少等級的束縛等。一句話，員工們要求企業中流動著一種自由、平等、相互信任的空氣。

在Netscape，獨立和“放手式管理”的企業哲學倍受推崇。員工們有充分的自由去嘗試新東西。 1997年加入Netscape的Patrick O’Hare負責開發內部人力資源網站，在另一個同事的幫助下，他花兩個月的時間重新開發了這個網站，使之發展成為月使用人次超過2萬的有效管理工具，也是Netscape最大的內部網。O’Hare修改網頁不需要任何人的事先批准。他說：“公司的責任是為員工提供一個可以充分發揮作用的舞臺。這兒的環境很寬鬆，真是太美妙了。”公司資訊系統商業應用部副總裁Richard Beal說：“在這兒，大家彼此之間有高度的信任感。”當這種信任感杜絕了組織內部的官僚作風和繁瑣程式時，工作效率與創造力便得到了釋放，進而轉化為企業對市場迅速反應的能力。O’Hare說：“Netscape可以在一個月內便推出新產品。

和賦予員工自主權同等重要的是，幫助他們在公司內發現新角色與新挑戰。Bea提倡讓自己的部下不斷嘗試新的挑戰，並在其中學習。去年夏天的兩個月中，他10%的部下都更新了工作，或者是加入一個新專案，或者是擔任一個新職務。一個工程師要求參與開發商業應用軟體，儘管他在這一領域一無所知，仍然得到了批准。Beal說：“人們留下來是為了有更大的發展空間，如果沒有嘗試、冒險、犯錯的機會，他們便會離開。”Netscape公司管理層充分意識到了這一點，他們積極幫助員工在面對公司內部眾多選擇時正確地做出自己的職業發展規劃。在每季度的大會上，高階經理向全體員工講述公司策略與發展方向；產品開發經理每週與員工分享新產品技術資訊。所有這些努力都在培育一個充滿挑戰同時遍佈發展機遇的企業環境。專案負責人Kaiser說：“公司的確在力圖使我們充分了解一切，所以，我們感覺自己與公司是融為一體的。”

在Netscape，你能深切感受到——公司真正關心你。除了常規的保健及福利待遇，Netsca pe還有一項被稱為“全員保健與生產率”（Total Health and Productivity）的計劃，目標是解除員工在日常生活中的一些後顧之憂，例如干洗、預約牙醫等。公司還為工齡4年以上的員工提供每年6周的帶薪假期，並且一直關注業界待遇變化的趨勢，保證員工享受同行中令人羨慕的待遇水準。 即使在危機之中，Netscape也並未改變自己的管理風格和開放自由的企業文化，因為它堅信，空氣中孕育的靈活性是面對瞬息萬變商業競爭的必備能力。火鳳凰的生命在大火中更為頑強，Netscape在商界變革的浪尖上將表現得更卓越。McCool不願去預測Netscape的未來。但他可以想象，20年後公司的優秀傳統會是什麼。他說：“Netscape打開了通向國際網際網路絡的大門，並使得在網上生活樂趣無窮。”

要在全球化及快速變化的時代潮流中站穩腳跟，達成目標，需要能攜手並進的夥伴。 ---- 不久之前，大多數公司還是力圖一切靠自己，像自耕自織的農夫小心保護自己的果實一樣，保護著企業的資訊。即使在不得不與外界共事時，合作關係的建立與資訊交流回饋也是極為鬆散和不規律的。但是，據布茲-艾倫-漢密頓公司統計，自1987年以來，美國商業聯盟(alliances)的形成速度以年25%的比率遞增。 為什麼今天的企業更願意結伴而行呢？這是因為，面對技術創新、全球競爭以及企業裁員的壓力，構架良好的企業聯盟將為企業帶來更大的競爭優勢，能夠迅速進入市場，提供更優質的產品與服務，減少融資及開發風險等。而這就要求企業之間能更好地共享資訊，加強合作。這也是有機企業的特點之一。

為了更好地說明這一點，讓我們來看下面的故事。 搶佔先機 Enron公司是一家位於休斯敦的天然氣及電力公司，在劇烈的市場環境變化中，該公司依靠合作者的力量，完成了自身調整，健康地生存了下來。當壟斷地位被打破而面臨自由市場競爭時，爭取能源消耗大戶成了公司的首要問題。為了達到目的，Enron首先必須通過取得更廉價的電力並減少損耗來降低價格。除此之外，通過安裝節能照明裝置及 HVAC能源供應系統，Enron將能為部分使用者每年節約費用100萬美元。但是，為了更好地操作這套複雜的系統，公司就需要建立一套監控使用者耗電量的中心實時控制系統。負責能源技術的副總裁Timothy Edward Vail說：“那些硬體設施的建設，不是我們的專長。如果公司自己來做一切，就會花幾年的時間。而且，天知道要花多少錢。” Enron公司選擇了合作這條途徑。它與摩托羅拉、ABB及另外3家公司展開合作，很快就解決了這個問題。摩托羅拉設計無線調變解調器和無線電傳輸器，ABB製作電錶，Enron開發資料收集軟體。將三個在各自領域處於領先地位企業的技術、知識匯聚在一起，就做成了強大的系統。結果，Enron公司較早地具備了為加利福尼亞的數十家大客戶提供非常優質服務的能力。 儘管摩托羅拉和ABB也將Enron的這套系統做為樣板向Enron的競爭者推薦，但Vail聲稱，這並不構成任何威脅，因為Enron真正的競爭優勢在於自己開發的資料收集軟體，那才是真正屬於Enron的核心競爭力。

儘管美國互動公司的員工每天都與Internet相伴，但科技的快速發展仍使他們感到挑戰巨大，所以該公司已經與六家Internet技術公司結成同盟，共同規劃發展策略，探討複雜技術問題，共享程式設計技巧，等等。它們各自都從合作伙伴身上學到了新的東西。 這種知識共享的夥伴關係，在為像國際Dairy農產公司這樣的客戶服務中就顯得格外重要了。這家位於香港的10億美元規模的食品批發商想要開發網上售貨的業務。說到底，這項全新的業務實際上是在售賣一種全新的購物體驗，而方便快捷則是其成功的標尺。

美國互動公司與微軟公司的工程師密切合作。微軟專注於伺服器管理，而美國互動公司則把精力主要集中於自己的長項：根據客戶情況度身訂做富有獨特的吸引力的網上購物軟體。 在這個專案開發過程中，美國互動公司的員工與合作企業如微軟、開放市場集團、Pandesic以及其他公司的員工之間建立起很多的聯絡，這些聯絡將為美國互動公司帶來長遠的益處。在以後的客戶服務過程中，該公司的軟體開發人員若遇到與上述合作者產品相關的問題，便可直接與它們聯絡，而往往能夠得到更迅速、周到的答覆。這也是人之常情。

建立長期的夥伴關係並不是件容易的事。波士頓Harbor研究公司是一家專門為高科技聯盟提供諮詢的公司，總裁Glen A. Allmendinger認為，在建立夥伴關係時常犯的錯誤是：包含不相合的目標，決心不足，無法使合作關係適應新的商務環境，以及被高階管理層忽視。 “最易犯的錯誤是，在建立聯盟前，雙方沒有就共同的價值取向達成共識。”布茲-艾倫-漢密頓公司戰略聯盟副總裁John R. Harbison說。雖然雙方並不一定要有完全一致的目標，但雙方一定要朝一個共同的方向努力。 Enron與摩托羅拉的結盟是說明這一點的極好例子。在確定任何具體事宜之前，Vail花了9個月的時間飛赴各地去和未來的合作者進行面對面的溝通，以確保各方都對即將參與合作專案的工程師富有誠意，並真正願意付出全力。 美國互動公司也對潛在的合作伙伴進行了評估，評估方式是請合作企業各部門成員回答幾個關鍵問題。例如：潛在合作者的技術是最優的嗎？合作企業組織完善嗎？我們與合作者之間在企業文化上相和諧嗎？等等。

企業文化和諧性是個很棘手的問題。美國互動公司就無法容忍官僚氣十足、等級森嚴的企業文化。 對於那些與外國企業結伴而行的企業而言，企業文化對合作關係的影響就更加重要。美國Corning 公司幾年前與韓國三星公司結成了成功的聯盟，成立Samsung-Corning有限公司，生產顯示器和電視機顯象管。但是，當公司開始盈利後，兩家在股利分配政策方面卻發生了分岐，因為韓國公司很少發放股利，最終，只能是兩方達成妥協。Corning公司策略與開發高階副總裁Peter W. Booth說：“現在，我們在進入任何一種此類合作關係前，都會提前溝通股利政策。” 企業之間攜手並進，將隨著全球化及技術革新步伐的加快，而成為一種發展潮流。布茲-艾倫-漢密頓公司的Harbison說：“這是永恆的方向，而不只是稍縱即逝的、流行一時的狂熱。”

預計到2002年，成功參與合作的企業有35%的收入將來自於企業聯盟。在過去的十年間： 在全世界2000強企業中，戰略聯盟的投資回報率將近17%； 在企業聯盟方面最活躍的25家企業已取得17.2%的資產回報率——比財富500強的平均資產回報率高出40 %； 從90年代早期開始，美國規模最大的1000家公司因結成聯盟而得到的收入已增長了兩倍多，1997年增長率達到21% 。 應該適時說“停” 在涉及共同投資的合作關係中，在情況開始變壞時，知道以恰當的方式結束合作也是非常重要的。如果你決定說“停”，又該如何分割資產呢？來自專家的建議是：在簽定聯盟協議之前就應想清楚這些問題。 Harbor研究公司的總裁Glen A. Allmendinger認為，許多美國企業誤以為結束聯盟關係是種失敗的象徵，所以不願這樣去做。無論如何，當局勢開始不妙時，適時而果斷地說“停”，才是明智之舉。