知人善用　企業成功的法寶

故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。——《孫子》

沃倫·巴菲特的管理哲學

每一位經營大師，都有自己的管理哲學。投資大師沃倫·巴菲特，喜歡簡樸的處世之道，儘量規避複雜。他對那些內在邏輯合理的事物存有深深的敬意。在2003年3月份公佈的伯克希爾公司年報中，他用很直白的語言，表述自己的管理哲學：“自己怎樣揮舞棒球並不重要，重要的是場上有人能將棒球揮動得恰倒好處。”

伯克希爾公司去年的業績卓著，公司淨資產增加61億美元，投資回報率為10%，整整比標·普500指數的回報率高出32.1%。在這樣一份例行公事的資訊披露公告中，巴菲特用了很大篇幅講述了自己的管理團隊，意在顯示智慧的力量。今年72歲的巴菲特，深奧冷峻的智慧與鄉巴佬的幽默完美組合，沒有忘了先自豪一把：“教小狗學會老狗的本領不是一件很容易的事。”

巴菲特寫道，“伯克希爾的總裁們是管理藝術的天才，而且他們像經營自己的產業一樣用心經營伯克希爾。我的工作是別擋著他們的路，別妨礙他們的工作，然後就等著去分配他們所掙回來的收入。這是一件很愉快的事。

在管理團隊年輕化的浪潮席捲全球的時候，巴菲特憑藉什麼認為“教小狗學會老狗的本領不是一件容易的事”？憑經營管理這個行當的獨特性。無論是什麼行業的經營管理，說到底都是琢磨人。左右大局的，不是什麼管理技巧，而是一種價值判斷，一種人們內心是與非的取捨和因與果的邏輯。價值判斷大多不是外力灌輸的，而必須是感同身受的東西。許多事情，經歷不到，就體會不到。巴菲特很自豪，他領導的團隊已經有6個總裁超過75歲，再過4年後，至少增加到8個。他確信，“老狗”比“小狗”有更多智慧的力量。劉邦的法寶

巴菲特的理念，不難在中國的傳統智慧中找到同樣明晰的表達。

2200多年前，中國秦末劉邦、項羽起伏的演義，可謂典範。項羽因戰起家，異常驍勇，卻不善戰。劉邦上馬不能征戰，下馬不能撫民，卻最終取天下，皆因其有獨門法寶。箇中原由劉邦最為清楚：“夫運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三傑，皆人傑也，能用之，皆吾所以取天下也。項羽有一範曾而不能用，此其所以為我擒也。”

項羽所能駕馭的，也就是一己的勇猛，不善於充分調動廣泛的資源為我所用。劉邦清醒，知道自己之所短，他人之所長，故能善於充分調動所有資源為己所用，於是建立千秋帝業。此正是善戰者之所為，也是“老狗”老到之所在。

2500多年前，《孫子兵法》對劉邦的法寶有更為經典的概括。兵聖孫子說：“故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。”

戰爭中“情勢”瞬息萬變，誰能善於製造情勢、把握情勢、駕馭情勢，誰就能統領“勝勢”。只有這樣，才能“治眾如治寡”，才會“無窮如天地，不竭如江海”。只怪項羽少時，學書不成，對兵法也是略知其意，不肯竟學。對兵聖孫子簡單而深刻的智慧充耳不聞，至死不明敗在哪裡。

擇人任勢要義

劉邦的法寶與巴菲特的哲學，都是2500多年前兵聖孫子“擇人任勢”智慧的翻版。美國著名經濟學家霍吉茲指出：《孫子兵法》“揭示的許多原理原則，迄今猶屬顛撲不破，仍有其運用價值”。古老的兵法在現代社會中閃耀著迷人的光彩。現代高層管理者，尤其要懂得擇人任勢的要義。

擇人任勢，並不是簡單的放手不管。如果為了用人甩手不管，對企業運作有了隔膜，那麼，他在企業中是否還有存在的價值就會被提出來了。無論以前有過什麼樣的貢獻，無論現在發揮作用的人是經過他怎樣辛苦調教出來的，只要他不能繼續提供企業運作的亮點，他就要被取代了。因為那是個提供亮點的位置。有“高明者”深悟此道，於是，或者從來不明確表態，遇事首先設計好自己的退路；或者儘量壟斷情報，以防別人有比自己更有效的判斷；或者看到某個同事或屬下有激情有能力，就想法設法制造一些麻煩；或者是有一種瞞天過海的本領，總能把出色的工作扯到自己身上，等等。這樣的運營，可能企業中會越來越離不開他，但是，毫無疑問，這樣的企業是沒有出路的。

經營大師則熟諳“擇人任勢”之道。巴菲特和韋爾奇等大師，善於選擇恰當的人上場揮棒，而同時其敏銳的神經，經由專一的“深潛”和廣博的視野，更能把握企業運作的情勢，把棒球交給商界最優秀的棒球手。因而就更能成為企業卓越運營所必需。

研究當今大師卓越之所在，便於領會孫子“擇人任勢”的要義。每個人所受教育、經歷、心路歷程各不相同，因而就會形成不同的風格。擇人任勢，是一種獨特的感覺，一種內在的評價，而不是一種理論，更不是一套體系。如果硬要建立體系，就本末倒置了。

擇人任勢，不靠思辯去闡釋，而只能在實踐中去體悟。實踐當實事求是。千萬不能心存僥倖，為了討好權威或保全面子而抹殺真實。商戰需要事實的肯定，而不需要敷衍其事。

事實並不就是被動的，而是參與者的一種互動關係，這種互動關係是可以塑造、駕馭的。有的人有治亂的本領，有的人有守成的專長，有的人有大刀闊斧的魄力，有的人有潤物細無聲的功力。什麼樣的人，在什麼樣的時點，適應於哪一個崗位，都需要合於對勢的判斷。

企業的崗位應該常新。一個有活力的企業，任職一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在現任犯了不可饒恕的錯誤時，才能換人。而是要在當局者不能駕馭企業的勢向著積極方向發展時，就應該果斷換人。崗位的合理流動，有助於保持思維的清新與鮮活。

思維的清新與鮮活，需要溝通通道暢通。凡能提供有價值情報的通道就是好通道。企業可以有正式組織和非正式組織兩類通道，在不同型別的通道上說話的方式可以有變化，但判斷的價值標準卻不能變異。可以有祕密通道，但不能迷信祕密通道。取捨的尺度應該是能夠最大限度鼓勵人人蔘與。

在以客戶為本的時代，企業急需建立以客戶為本的工作程式和人人蔘與的管理平臺。誰能接近客戶發現問題，誰就是企業中責任的發起者，而不是一味的從上到下。責任發起者的轉換，標誌著企業受統一的價值觀的左右，而不再聽憑於脫離現實的長官意志。

企業要營造“無窮如天地，不竭如江海”的情勢，必須要有整體的目標導向，還要明確一系列行為的因果關係。這也就是要建立左右上下行為選擇的企業價值之榜。企業的價值之榜，不能只停留在精神層面，在物質層面必須有具體的落實。不如此，任何企業文化建設都是徒勞的。

有多少人，就有多少種擇人任勢。擇人任勢只能夠靠實踐去豐富。
上傳日期：2004-06-04
作者/轉載：王育琨
來源：《經理人》