反思聯想事件 人力資源專家破解裁員難題

裁員：一個被企業與員工封入袋口卻壓在心口的沉重話題，被“聯想”以出人意料的方式抖落，引起巨大震動。營銷時逢“多事之秋”，“裁員”問題又以對企業與員工同時具有的巨大牽引力橫隔在人們眼前。面對這個具有戰略意義的話題，我們如何讀得懂？
裁員，一個無論是企業還是員工都惟恐避之不及的話題，同時又是企業和員工都不得不正視的一個問題。長期以來，企業一直把裁員的問題藏在口袋裏，員工則更是把裁員的話題埋在心底。不論在什麼時間、什麼場合，提到裁員的問題，總會讓企業領導感到煩惱，讓員工感到憂慮。

然而，在全球經濟一體化、信息化的過程之中，組織的變革與創新加速，企業的併購重組浪潮迭起，裁員的問題一次又一次被無情地擺在了企業領導者和員工的面前：伊斯曼柯達發佈2003年第四季度財務報告的同時宣佈未來2年內全球裁員1.5萬人；摩托羅拉在10個月內連續三次裁員；朗訊宣佈全球裁員1.6萬人計劃；西門子德國電信設備部門裁員500～600人；三菱汽車公司裁減8000名員工；索尼全球裁員10%；波音公司再裁1440人……迅猛的裁員風暴，使我們不得不對裁員問題進行冷靜而深入的思考，對裁員給企業人力資源管理所帶來的新問題進行清醒的再認識。

關於裁員，最近國內最引人注目的就是聯想了。今年3月11日，聯想結構性裁員500餘人，整個裁員過程一天完成，堪稱“短平快”。這也是這個中國目前最具影響力的民營企業在三年內的第二次大規模裁員。從這次聯想裁員所引起的巨大內外反響中，我們可以挖掘到隱含在裁員背後的很多問題。這些問題，既有裁員操作過程中的程序與方法問題，也有隱藏在裁員現象背後的深層次問題。如何看待並深入分析研究這些問題，對企業的成長和發展以及人力資源的開發與管理都具有重要的理論和現實意義。

一、要不要裁員

裁員，是指用人單位基於企業的人力資源需求，以非員工意願單方面解除聘用合同的方式，裁掉不適應企業發展或相對富餘的員工，終止僱傭關係的行為。裁員是一種“理性的人力資源退出行為”，是企業或組織為了保持企業的持續成長和發展所採取的措施之一。

事實上，裁員是一種相對較為剛性的人才退出方式，它會在一定程度上增加企業的管理成本。比如這次聯想裁員，其所招致的評論及被裁員工的不滿都會在某種程度上影響企業的形象和運行。那麼，這種成本的付出是否必要呢？

首先，從全球來看，IT產業的裁員是一種必然趨勢，這一趨勢與全球的併購重組浪潮、變革創新浪潮、組織扁平化浪潮、組織人員精簡化浪潮是相吻合的。在這種變革中，隨着企業戰略的調整、組織結構的變化，必然會引起人力資源結構性的調整，從而導致裁員。聯想的裁員正是出於戰略調整的考慮而進行的結構性裁員，從這個意義上説，聯想裁員符合產業的人力資源管理髮展趨勢。

其次，從中國企業本身的成長來看，這也是中國企業所必經的一個階段。在機會主義的市場條件下，企業的成長空間很大，機會很多，企業依靠粗放式的人力資源投入，就可以迅速擴張規模。如在營銷上，依靠終端上粗放式的“人海戰術”，就可以使企業獲得競爭優勢。隨着競爭日趨激烈，整個行業的平均利潤率越來越低，中國企業與外國企業人均效率的差距也越來越明顯。中國企業與世界500強最大的差距不在於規模，而在於人均效率。所以中國企業面臨的難題是如何從資源、人才的粗放式投入轉向一種集約化的、精細化的人力資源投入模式上來。從這個意義上講，裁員也是中國企業成長的一個必經階段。隨着市場空間的越來越小，企業的發展不再是靠單一的資源的量的投入，而是靠企業人才質量和管理質量的提升來提升國際競爭能力。

再次，企業的人力資源與外部勞動力市場是相互置換的開放式交流關係，兩者共同組成一個循環系統。只有內外置換與交流，才能將市場競爭壓力傳遞到組織成員身上，才能激活人才。裁員正是這個循環系統的傳感裝置，它將內外部的人力資源結合起來，形成一個開放的置換機制。因此，組織的理性裁員是組織與外部環境人才置換的一種良性循環特徵。

總之，裁員一方面是國際企業發展的趨勢之一，另一方面也是中國企業成長髮展的必然結果，而且裁員還是內外部人力資源循環系統的重要環節。所以，裁員有其存在的必要性和發生的必然性。

二、為什麼裁員

裁員的動因一般可分為三種，即經濟性裁員、結構性裁員和優化性裁員。其中，經濟性裁員是由於市場因素或者企業經營不善，導致經營狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業面臨生存和發展的危機，為降低運營成本，企業被迫採取裁員行為來緩解經濟壓力。結構性裁員則是由於企業的業務方向、提供的產品或服務發生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中裁員。而優化性裁員是企業為保持人力資源的質量，根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要的員工的行為。

三種裁員中，又可根據企業的決策行為分為主動裁員行為和被動裁員行為。由這三種裁員的定義我們可以看出，結構性裁員和優化性裁員屬於主動裁員行為，經濟性裁員屬於被動裁員行為。在人們的觀念中，裁員往往是在企業效益下降、面臨危機時的被動應對方式。在評論這次聯想裁員時，也有很多人認為是聯想遇到經營危機，不得已實行裁員。事實卻並非如此，我們必須看到：裁員及裁員管理是企業人力資源管理的重要組成部分，是企業一種正常的人力資源管理行為。

第一，企業的變革是一種常態。市場是不斷變化的，企業也要在變化中尋求獲取持續競爭優勢，謀求更大的市場發展。經營戰略的轉型、組織結構的變革和生產流程的重組是企業變革的重要組成部分，反映到人力資源方面，都會導致人力資源結構的變化，從而引起裁員。

第二，中國企業所面臨的一個基本問題是人均效率低下，這與企業的粗放式經營與管理，靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式是相適應的。未來中國企業要致力於提高人均效率，要從資源消耗型走向資源集約型，理性裁員是一個必然途徑。

第三，人力資源區別於其他資源，它既有創造價值的一面，又有其獨特的一面。首先，人力資源有自我就業選擇權，自我就業選擇權會導致人才選擇有利於其個人發展的企業，如果企業的機制、行業等不利於己，人才就會流動。其次，人力資源會退化，如果企業員工過於穩定，員工創業激情就會衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會退化。再次，人力資源會沉澱，如果員工進入企業後缺乏壓力和動力，不再努力工作和學習，沒有創新，員工就會從人才變成庸才。因此，通過裁員，可以剷除沉澱層，使組織的效率提高，這也是一個必然趨勢。

第四，裁員是企業人力資源退出機制的重要組成部分，是企業競爭淘汰機制的內在要求。通過裁員，使員工感受到市場競爭壓力，從而激發起內在動力，使整個組織充滿活力。

聯想裁員正是與其戰略轉型目標和業務調整方向一致的，是企業變革過程中的一種正常的人力資源管理行為。正像聯想自己所説的，這次裁員屬於“結構性裁員”，與今後3年的戰略調整密切相關。

三、如何裁員

裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇、程序和方法的制定、措施的配套、對象的選擇、決策的依據等都是關係到裁員能否順利進行的重要因素。

1.理念先行

在裁員的過程中，首先遇到的是“文化衝突”的問題。

聯想裁員集中反映了文化衝突問題。聯想一貫倡導“家”文化、親情文化，提出聯想就是員工的家，每個員工都是聯想這個大“家”的家庭成員、重要組成部分。聯想還提倡員工的忠誠感，把忠誠作為“家”文化的核心關鍵詞之一。這些在聯想員工的頭腦中已經形成了慣性思維，成為其處理企業與自身關係時的一種思維定式。這就導致在聯想裁員的過程中產生了一些衝突，裁員的舉措與企業以往所倡導的文化之間產生矛盾和衝突。

這種衝突是組織變革中的正常現象。裁員必然與原有的文化產生衝突。任何一個企業的戰略轉型和組織變革從本質上來講都是深層次的文化變革。很多企業不斷進行組織變革、流程再造，為什麼效果不佳，關鍵是沒有觸及組織變革中深層次的文化變革，沒有觸及員工的觀念、思維方式與行為方式的改變。文化衝突是裁員過程中隱含的最大障礙，如果處理不當，容易導致裁員危機。

要解決文化衝突的問題，企業必須在裁員的過程中做到“理念先行”。要用文化來引導變革，同樣也要用文化、用理念來引導裁員。只有把裁員的行為納入到企業文化整合的範疇中，才能使裁員從計劃到操作、從理論到實施成為可能，才能獲得員工的理解與支持。企業要變革，文化也要發展。企業文化是相對穩定的，但絕不是一成不變的。更重要的是，企業文化的詮釋要全面，要根據時代環境的變化不斷加以豐富與創新，囿於過去的文化詮釋中，是無法與新的管理理念和技術接軌的。

以聯想為例，聯想的“家”文化的核心是親情、安全、保護、忠誠、奉獻。如果以此為出發點，裁員確實是無理無據，這與親情文化是背道而馳的。但是“家”的含義是不是就僅僅是上述內涵呢？應當看到：“責任”恰恰是一個家庭的核心和基礎。只有家庭成員對家庭承擔責任，家庭才能維繫，家庭才能發展：“價值”則是家庭成員對家庭最大的貢獻，為家庭創造價值，才能得到家庭更多的關愛和温暖。當家庭成員不再為家庭承擔責任、創造價值時，就要“離家出走”，一種是主動的離家，一種是被動的離家，即裁員。

“家”文化並不是説就不能裁員，即便是“家”文化，也不是絕對的穩態。要讓員工知道，企業與人力資源的關係是動態的，以前的“家”文化是“家長”文化，是不健康、不完整的。要賦予“家”文化以新的含義。家文化和親情文化本身沒有錯，人性化管理也是一個趨勢。但是文化本身要不斷創新，要不斷去豐富文化的內涵，文化才能不斷髮展，不斷豐富而充滿活力。

2.柔性化與人性化

裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過於剛性而缺乏柔性，最後必然導致裁員矛盾激化，使企業失去道義，員工失去信心，裁員成本也必然會大大增加。所以，裁員的操作一定要具有柔性，要在理性的基礎上採取人性化的方式。

立馬走人的裁員方式反映了企業的不成熟。裁員的人性化和理性化是衡量裁員管理水平的標誌，而裁員管理的水平又是衡量企業人力資源管理水平的標誌。聯想的裁員過於生硬，採取保密的方式，很難令員工接受。對企業來説，裁員過程中很重要的一項內容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據企業的戰略轉型制定系統的裁員計劃，把裁員程序化、規範化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。

雖然聯想為被裁員工安排了周詳的補償計劃，併為離職員工提供心理輔導、再就業支持等一系列配套措施，但之所以未能獲得被裁員工的認可，原因除了文化衝突之外，主要就是執行過程中過於剛性：（1）高度保密，沒有事前溝通；（2）離職面談時間短，平均20分鐘；（3）限定極短的離職時間，各種識別卡一律即時註銷，2小時內離開公司。這種剛性的做法的確難以獲得被裁對象的理解。

3.上升期裁員

企業裁員並不是業績不好時的被動行為，與傳統的認識相反，企業的業績上升期恰恰是裁員的最佳時機。在企業效益最佳的上升期裁員，可以做到成本最低，代價最小，效果最好。因為在上升期，企業經濟效益良好，管理制度完善，員工士氣高漲，此時進行理性裁員，既可避免上升期中可能夾雜的宂員沉積、效率下降等併發症，又可最大限度降低裁員成本：一方面企業可以承受裁員所帶來的短期陣痛，通過裁員將宂員及不創造價值的員工進行置換；另一方面可以減少裁員的風險。

上升期裁員一般都是主動型裁員，它往往是基於企業戰略、基於企業變革與創新、基於企業併購重組的。在併購重組中，會形成組織的重疊，人才的同質化會逐漸顯現。而人與職位的平衡在現代企業中是一個動態平衡，裁員是維持這一平衡的重要機制，也是企業發展的內在需求。

四、“聯想事件”反思

聯想裁員，在業界內外都引起了較大的反響，我們不能僅僅從問題的表面進行分析，更應該透過這件事，洞悉裁員背後問題的實質。

1.如何認識員工的忠誠度和穩定率

以往，我們一直認為組織成員的穩定率及滿意度越高越好。而事實並非如此，組織成員的穩定率及滿意度應該適度。尤其是對高科技企業而言，員工過於穩定，往往使企業缺乏活力和創新。國外有學者研究結果表明，員工的滿意度與企業經營業績並不是呈絕對的正比關係。員工滿意度達到一定高度後，可能會出現經營業績遞減。在新經濟時代，組織變革與創新是一個常態，人與職位、人與組織的矛盾是一個必然現象。因此，保持適度的員工穩定率及滿意度，保證組織變革創新的活力，才能在人與組織的矛盾中不斷推進組織成長和企業發展，表現在人力資源管理的舉措上就是適時適度地進行結構性裁員。

2.要將裁員上升到企業管理的層面

把裁員管理作為企業人力資源的正常職能活動，要將裁員程序化、規範化、制度化，要基於企業人力資源戰略制定系統的裁員計劃，裁員要有配套的人力資源管理制度措施。這是以往企業人力資源管理中最被忽視的一環，而隨着中國經濟和企業日益融入國際競爭環境之中，裁員必將成為企業人力資源管理中經常遇到的一個問題，如果繼續停留在“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的認識層面上，裁員將永遠成為一種被動的權宜之計，而非科學的管理活動。

3.在新經濟時代，員工所追求的不是終生就業的“飯碗”，而是終生就業的能力

現代的“飯碗”觀念，要從金飯碗、鐵飯碗過渡到瓷飯碗。瓷，既珍貴，價值高，又要細心呵護，不小心就會摔碎。比之於現代企業的員工，要珍惜所在的工作崗位。一方面，企業要重視人才，給人才以足夠的重視和價值肯定；另一方面，員工能力不行就要被淘汰。要從過去單一的追求知識、追求職稱，轉到追求能力，只有具備能力，才能把握機會，創造價值，適應不斷變化的市場和企業的變革創新。員工的觀念要轉變，具備終生就業能力，如果企業不合適，員工可以自願離職，炒企業的魷魚。企業也要注重提高員工的能力，幫助員工培育終生就業能力。

4.在裁員的過程中，企業和員工都要轉變心態，變被動為主動

以往的裁員模式中，企業經常是到了最後關頭才決定裁員計劃，匆匆忙忙，又不敢向員工透露；員工更是對裁員避之若邪，也不敢對自己被裁做任何假設。而現代企業的發展則要求：一方面，企業要轉變心態，把裁員作為正常人力資源管理的重要組成部分，從戰略的層面、管理的層面來看待裁員，要主動地進行科學、理性的裁員規劃和管理，並且從企業文化的層面對員工進行思想上的引導，引導其正視裁員；另一方面，員工要變被動為主動，將裁員看作是一個新的工作機會的開始，看作是更大價值創造的起點。這樣，雙方都能夠以主動的心態去面對裁員，也就能夠避免現在很多隱藏在裁員背後的問題。畢竟只有正視問題，才能解決問題。

5.企業要對員工盡到應盡的社會責任

所謂企業的社會責任，並非一般所認為的募捐和社會福利活動。歸根結底，其應承擔的社會責任有兩條：一是向國家納税，盡到企業為社會經濟發展應盡的義務；二是對員工負責，維護員工的正當權益，保障員工的職業生涯發展。在條件允許的情況下，儘量以其他方式解決裁員的問題，避免員工遭受較強的心理震盪。

6.企業不能只有人才吸納，而無人才退出

裁員要上升到管理層面、戰略層面，人才退出機制更要加快建設。人才的退出機制是保持一個企業人才活力和壓力的源泉。裁員本身就是人才退出機制的重要組成部分。以往的人力資源管理，忽視了人才退出機制的設計和建設，把焦點投向了人力資源的獲取、使用和開發上，這就形成了一個很奇怪的現象：人才有進無出。這就造成企業人力資源與外部勞動力市場無法形成完整的置換，企業人力資源管理有頭無尾，需要人才的時候很着急，不需要人才的時候又“一刀切”，把裁員簡單化。其結果是造成中國企業的人才“滯脹”，宂員過多。

科學的人才退出機制可以使得裁員管理選擇面更大，操作更為靈活。人才退出機制中的內部人才創業、提前退休、技能培訓、調崗、自願離職計劃等都是裁員管理的有效補充。在條件允許的情況下，企業完全可以利用上述機制來替代裁員，這樣既可以避免企業裁員的陣痛，又能保證員工連續的職業生涯發展。而目前幾乎所有的企業都還沒有設計並建立一套完整的人才退出機制，這樣長期“一條腿”走路，勢必會對企業未來的發展產生極為不利的影響。

7.企業不能過於關注文化的口號，而忽視了文化的實質

很多企業往往把制度和流程與文化對立起來，認為企業文化就是搞活動、寫海報，而未把文化落實到人力資源的規劃和實施中。殊不知，制度和流程是文化的土壤，文化是根植於制度和流程之上的，拋開制度談文化，就好比是建造空中樓閣，既不現實，也無成效。文化同時又對制度的完善和發展起到指引的作用，文化一旦從制度中剝離出來，就具備了一定的獨立性，這種獨立性表現在：（1）文化相對穩定，（2）文化對制度建設有較強的指導作用。所以説，文化與制度是緊密結合在一起的，而不是割裂開來的。文化與管理脱節，這也正是聯想裁員產生文化衝突的重要原因。

裁員以動因分為經濟性裁員、結構性裁員和優化性裁員。三種裁員中，又以企業的決策行為分為主動裁員行為和被動裁員行為。聯想裁員屬於“結構性裁員”，與其今後3年的戰略調整密切相關，這是企業變革過程中的一種正常的人力資源管理行為。

“家”，給我們温暖，也賦予我們責任。無論你是主動“離家出走”，還是被“趕出門外”都意味着“責任”的“失落”。企業文化的深層含義也在於此。

現代的“飯碗”觀念，要從金飯碗、鐵飯碗過度到瓷飯碗。瓷，既珍貴，價值高，又要細心呵護，不小心就會摔碎。這一點對於企業與員工都具有意義。
上傳日期：2004-06-07
作者/轉載：彭劍鋒
來源：銷售與市場