中外运-敦豪选拔人员方法:人职匹配
首先,DHL根据自身的企业文化和业务发展,建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力(ompetency)是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系,是个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。在建立岗位胜任力模型时,DHL分成两步进行:第一步,以岗位说明书和著名咨询公司HAY为其量身订做的职位评估系统(KH/PS/AC—8要素)为主要依据,参考原有胜任素质,归纳总结岗位关键胜任要素,形成岗位胜任力模型框架;第二步,通过管理访谈、管理层研讨,对模型框架做有针对性的调整和修正,并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任力模型基础上,形成评估要素列表,制订评估框架并选择、组合评估方法,从而建立起完整的胜任力模型。
其次,根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任力水平做出评估,同时,参考同类组织对相应岗位的要求,建立DHL所有岗位的胜任力标准。
第三,通过对公司的管理诊断和评估,建立发展评价中心,并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。DHL聘请专业咨询机构——北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的发展评价中心(DAC),并广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中,取得了良好的效果。DHL的发展评价中心包括心理测验(包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验)、情境模拟(包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等)和专家面谈(包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈)。
最后,根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估,力求达到人职匹配。DHL应用已经建立的发展评价中心,对现有关键岗位进行人员素质评估,根据胜任力模型和参照标准,在胜任力的各个维度上进行比较,对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成,并建立起了自身独立的人才选拔系统,将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。
来源:中人网
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