上市公司實施ERP後財務資訊質量控制要點和方略

一、上市公司監管部門對上市公司財務資訊質量的要求

ERP的財務模組的最大特點是及時反映企業的資金流真實狀況.真實是ERP的生命力.各種經過加工過的報表將妨礙企業高層、股東或債權人對企業的瞭解,資訊失真將使高層決策不準不力甚至失誤.因此,企業內外各方“利益人”迫切需要及時掌握企業的真實情況。

二、從電算化到實施ERP是一場艱難變革，但上市公司實施ERP系統後可有力支撐企業全面提升財務資訊質量。

1、會計電算化是對上市公司的基本要求，但由於電算化的某些侷限，導致財務資訊質量提高乏力。

會計電算化系統使得會計人員從財務賬冊中解放出來,但並未從根本上提高財務資訊質量。電算化系統的資訊源基本依靠手工錄入或部分的資料匯入,從巨集觀層面講,會計財務的作業方式,長期以來主要體現在事後收集和反映會計資料上,僅記錄業務結果。另外,系統的資訊處理一般都是對手工會計職能的自動化,這對滿足會計核算的要求來說已經足夠,但在業務流程的監控和與其他系統的整合性上還需要加以完善。會計電算化在管理控制和決策支援方面的功能相對較弱,不論是時效性上,還是針對性上,都難以展現作用。在這種情況下,產生於上個世紀90年代的ＥＲＰ系統成了企業的一個新選擇。

2、上市公司實施ERP系統可有力支撐企業全面提升財務資訊質量。

ERP即企業資源計劃(ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ,簡稱ＥＲＰ)的基本思想是將企業的運營流程看作一個緊密連線的供應鏈,包括供應商、製造工廠、分銷網路和客戶等,其目標是充分協調企業內外部資源,確立企業全面競爭優勢。ＥＲＰ系統是個較完整的整合化管理資訊系統,包括分銷、製造、財務、質量控制、售後服務、人力資源、運輸管理等子系統。ＥＲＰ系統以業務為中心來組織,根據物流、資金流、資訊流的連續運動和反饋來設計,能跨越職能領域的邊界,實現整個企業資訊的整合。在ＥＲＰ系統中,財務子系統只是企業管理資訊系統的一個有機組成部分,與其他子系統有著密切的聯絡。

ERP的財務模組不等於財務電算化的財務模組基本功能是將各種交易(物流)自動轉化為資金流,即產生應收/付賬款及其沖銷的資料,進而可生成對應的分析報表.它涉及企業的真實狀況,包括許多不願被外界(包括稅務等部門或第三方審計部門)看到的資料.

從物理層面看，ERP的會計核算模組，涉及總賬模組、應收賬模組、應付賬模組、現金管理模組、固定資產核算模組、多幣制模組和工資核算模組，等等。ERP系統中的財務管理模組已經完成了從事後財會資訊的反映，到財務管理資訊處理，再到多層次、一體化的財務管理支援。這種轉變體現在，它吸收並內嵌了先進企業的財務管理實踐，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程。它支援企業在各地的分支機構提供一個統一的會計核算和財務管理平臺，同時也能支援當地的財務法規和報表要求。ERP系統在成本管理中的應用。同時在典型的ERR系統中，所有的成本管理應用程式都共用同樣的資料來源並且使用一個標準化的報告系統，使用者介面的同一結構使這個系統具有容易操作的特點，成本與收入的監控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的專案一旦出現就能被分離出來，並可採取措施去糾正。具體說來，典型的或高層次的ERP成本管理涉及以下幾個方面：成本中心會計、定單和專案會計、獲利能力分析等系統。

以獲利能力分析為例，哪一類產品或市場會產生最好的效益？一個特定的定單利潤是怎樣構成的？這些都是獲利能力分析必須涉及的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產品管理、戰略經營計劃等模組也將根據從獲利能力分析所提供的第一手來自市場的資訊來進行進一步的分析處理，公司因而能判斷它目前在現存市場中的位置，並對新市場的潛力進行評估。

三、上市公司的管理難題往往也是提高財會資訊的切入點

1.上市公司一般也是集團企業，並且這種管理不能僅限於集團總部（也叫母公司或集團公司）本身，還必須關注對子公司、分部或分公司（雖不具法人資格，但從母公司角度通常將其視為內部二級法人或模擬化法人進行管理）以及其他成員企業的管理與控制。集團企業的特點之一是組織機構眾多，要求ERP系統能夠滿足這種多組織、多機構、多地點的管理要求。

同時集團企業各分支機構往往跨越不同的地域，要求系統能夠提供異地遠距離使用平臺。ERP採用網路技術使得集團總部可以遠端訪問下屬企業的經營資訊，集團總部可以適時監控下屬企業的經營活動，適時瞭解下屬企業的財務狀況和經營成果；集團公司可以隨時查詢下屬企業的存貨情況、資金狀況、應收帳款、應付帳款等，可以有效的指導、干預下屬企業的經營行為，克服手工條件下資訊反饋嚴重滯後、不能準確及時的反映到集團總部的弊端，從而可以達到適時監督集團下屬企業經營活動的目的！

2.上市公司如資金管理散亂、資金使用成本會增高,隨著企業規模的迅速壯大和組織結構的膨脹，集團企業資金的集中管理和內部多級法人資金分散佔用的矛盾日益突出。有的下屬企業、子公司等多頭開戶，資金失控、沉澱嚴重。一些集團企業下屬子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千。一些集團企業內部有的下屬企業大量資金閒置、沉澱，得不到合理使用，有的下屬企業卻資金嚴重短缺，只有藉助銀行袋款解決財務資金困難。以上這些情況導致集團企業銀行貸款金額居高不下，財務費用有增無減、資金使用效率低下，資金使用成本高。

3.上市公司預算控制比較困難.很多企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，整個企業集團不能協調經營，下屬企業的經營活動不能完全服從和服務於整個集團的經營目標，甚至出現分子公司等成員企業目標的逆向選擇；整個企業集團資金的收支缺乏統一的規劃和控制，隨意性大，使用混亂，資金佔用不盡合理，導致現金流量不平衡，支付能力不足，資金運作困難，時常難以支付到期的債務。

在無法建立有效的集團預算體系下，事前計劃乏力，沒有事中的控制，事後審計監督也只是流於形式，給財務管理帶來極大的風險。

4.上市公司財務報表披露遲緩對於集團企業，特別是規模比較大的企業集團，集團內部交易頻繁，由於地域分散和資訊傳遞手段的落後，集團內部交易難以及時對賬，資訊不能及時的傳遞。每個子公司的報表編制需要一兩個周，彙總到集團進行合併處理往往需要近一個月時間，財務報表披露嚴重遲緩，難以為企業集團經營決策提供依據。

四、企業上市後實施ERP將使企業會計核算和財務管理成效前後迥異。

由於歷史的原因，對一個集團企業來說，即便企業內部其他管理都較先進和完善，但資訊化方面卻往往差強人意，一個個封閉的資訊孤島星羅棋佈，集團下屬企業就象一個個"暗箱"，集團缺乏有效的手段來對其實施監督和控制。

企業要規範化、規模化、國際化，則ERP的引入是必然的,企業資訊化已是迫在眉睫，無論是管理、生產、銷售、服務、還是從行業競爭、世界經濟趨勢來說，如果不進行相應的改造，是無法適應發展需要的。ERP的實施已經成為企業發展戰略的一部分，是和企業的發展息息相關的。

ERP是管理的標準化、規範化。除提高行業競爭力外，

它還對企業形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。

國外企業實施ERP 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。

隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。

(1).理順了管理。很多企業在創業階段，往往會忽略內部的一些管理，包括執行制度的建立、運作規程建立、企業文化的發展等，這種企業發展到一定規模後，企業會陷入一種理不清的混亂狀態，對於這類企業上ERP目的就是為了藉助ERP的力量理順管理問題，藉助軟體功能的應用進行規範管理。

（2）完善了資訊管理。企業在發展過程中經常會發現內部統計資料滯後，跟不上市場的快速反映，重複統計工作煩瑣，資料出處不唯一，甚至誤導決策者，究其原因就是內部資訊還沒有共享。這種企業上ERP的目的是先實現資料統一，再通過ERP資訊化和管理理念督促企業管理的完善和提高。

（3）企業往更高層次發展提供了支撐平臺。企業的決策者很清楚，企業要生存，發展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內部生產配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。

（4）即時性大大提高。在ERR的狀態下，資料是聯動的而且可以隨時更新，每個有關人員都可以隨時掌握即時的資訊，這在過去只能依賴大量的人力與時間才能完成。一般說來，影響企業競爭力固然有許多因素，但一個很重要的因素，在於它對企業內部各種資訊的把握，以及對外部市場的資訊、現狀變化的瞭解。在當今資訊社會裡，不僅要知己知彼，還要貴在“即時”。

（5）它的高度整合性為財務管理資料可靠性提供了保證。在ERP狀態下，各種資訊的整合將為決策的科學化提供必要條件。在ERP尚未引入之前，知識庫的資訊資訊是屬於過時的，更多的是區域性的資訊、片面的資訊，乃至失真的資訊。導致這種現象的原因，除了其它因素外，資訊的整合機制不完善，無疑是一個重要因素。

在ＥＲＰ系統中,財務子系統只是企業管理資訊系統的一個有機組成部分,與其他子系統有著密切的聯絡,如分銷、製造子系統的業務資料,通過資訊整合,可直接傳入財務子系統。財務整合是指在採購、銷售、生產等業務的處理過程中,系統自動採集業務資料,自動選擇總賬科目和分賬科目,自動生成記賬憑證。ＥＲＰ系統的整合會計業務處理,包括採購整合、銷售整合、庫存整合及生產整合會計業務處理。相應的會計業務在訂單的處理過程中自動生成記賬憑證,進行會計處理。通過採購、銷售、生產、庫存與財務整合,實時反映企業的經營狀況,避免了資料的重複輸入和重複儲存,提高了資料的準確性和一致性,為企業管理決策提供了及時準確的資訊。

（6）、ERP匯入將對會計人員角色的作用產生深刻影響

財務人員大部分的時間仍然要面對繁瑣的財務憑證錄入工作而無法將時間用在財務管理上。而ERP中企業的業務是以流程為導向，財務模組通過ERP中的自動分錄系統將這些流程緊密整合在一起，針對不同的業務型別自動觸發會計事件，而這些會計事件對應的憑證已經預先定義會計科目，所以當業務型別發生時，系統自動產生會計憑證，更新到分類賬和總賬。財務人員的工作內容就是對這些憑證進行稽核或由系統自動稽核，這樣就大量的減輕財務人員的工作量，將時間集中在財務管理的工作內容中，為公司提供更多的決策依據。當企業匯入ERP系統，許多資料直接由資料產生處的人員來鍵入，會計資訊會在交易完成後自動入賬，同時進入相關分類賬，並自動產出報表，且許多資料直接從系統中即時存取。這樣，許多原本由會計人員來完成的基礎工作已被取代，而且，從作業的質量到速度，都比人工作業好得多。從表面上看，ERP的引入對會計人員來說，確實是一大沖擊，或者說是一種“會計人員無事可做”的危機。但從深層次看，筆者認為，ERP的匯入，本質上是會計工作內涵的新發展，是會計工作的重心轉移，即從以往對數字的計量與紀錄，轉向對資訊的加工、再加工、深加工。對這一會計作業新模式，會計人員將不再扮演賬房，而是企業諮詢者的角色。同時，會計人員提供企業諮詢、分析的價值將愈來愈受到重視。會計人員在組織中所佔地位及扮演的功能也日益重要。

總之，隨著ERP在會計領域應用的發展，將賦予新的會計作業模式以更豐富的特色。

五、有了ERP系統這個平臺後還需加強對財務資訊質量的控制。

ERP效益發揮靠正確使用！

一般公司在設計和實施ERP系統時，往往只關注自動化能否為公司節約成本、製造效益等問題，但並沒有理會系統中有否足夠的控制點，來確定系統中的資料有沒有錯誤或偏差。沒有足夠的控制點，如錯誤的系統設定、系統許可權與職責不一致、輸入資料後沒有人核對是否正確、沒有在系統中加上審批功能等可能令系統資料出現差錯。錯誤的系統資料，尤其是與財務有莫大關係的資料，包括庫存成本及數量、銷售價格和數量等，一旦出現錯誤，都直接影響ERP系統所產生的財務報表和管理報表。要知道ERP只不過是一個數據處理平臺，它的效益發揮主要靠使用者是否正確使用。究竟有沒有方法能為企業帶來效益，同時也把財務報表風險減至最低？

系統是生硬的，而企業的管理者是人，只有人用相應的理念和思維去適應系統，系統才會變得溫和，一路綠燈，兩者才會實現公平相處。所以，對於每一名管理者來說，關注ERP，熟練運用ERP，並根據系統不斷擯棄過去的工作方式和管理思維，強化業務學習，提高決策能力和管理水平，一切按照規則辦事，不要對一項工作拍腦袋就幹、拍屁股就完，要做車前卒，不做馬後炮，這就是我們比關注ERP所更關注的深層次的問題。“上線成功”不是目的，上線後成功運作才是根本，也是油田實施ERP的關鍵所在，任何先進的系統或者工具，都要依靠人來發揮作用。

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。

但是我們從深層次和管理角度上來看，管理人員或決策高層希望拿到的財務報表不是簡單資料的累加，而是希望通過這些報表來對各項業務進行分析，如通過財務提供的銷售收入和銷售毛利希望能從多角度（如客戶型別，不同產品線，產品銷售流向，各銷售部門，業務員業績等）來分析銷售情況，而這時如果單純從財務來看就無法滿足要求。而同時對財務人員來說，當發現報表資料錯誤時，很難去跟蹤來源，因此消耗了大量時間。而ERP軟體由於其工作原理是以業務流程為導向，因此各種發生的財務資料能夠與各項業務行為緊密聯絡在一起，從財務角度或從業務角度都能夠快速進行相互跟蹤。

六、找準ERP系統控制點，強化系統執行管理，確保上市公司財務資訊質量。

ERP財務模組的最大特點是它是ERP系統中與其他模組密切整合、相關的一個模組，它的原始資料絕大部分來源於其他模組，又深入到其他模組的控制過程中，這樣一方面它基本取消了財務人員的資料輸入量，可以大幅度減少一般工作人員，更重要的方面是它可以直接控制企業的經營過程，財務結果還可以直接暴露出企業經營中的問題所在，指導企業改進經營。

ＥＲＰ系統體現了先進的管理會計思想,反映了一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式,強調事前計劃、事中控制和事後反饋。

所以財務在ERP中是處在核心地位的。總之，物質流動必然伴隨資金流的運動，管理物質流的過程就是管理資金流的過程。 可見，我們討論了ERP的許多問題，這些問題的出現也是最終因為財務的因素。

在共同的財務目標原則下，管理形形色色的具體生產事務，

是一個難點。所以大家把主要精力都放在解決具體生產、採購、庫存、銷售的事務中去，並不是你認為的大家不重視財務功能。

財務狀況是企業經營結果的反映，企業通過對財務狀況的分析可以發現許多經營中的問題。用計算機管理財務工作的初宗只是為了提高財務工作的效率，我們國家推行財務電算化的目的也基本在於此。因此財務電算化並沒有跳出原有管理模式，只是由算盤變成了計算機，當然依靠計算機網路在財務系統內部也進行了優化，但延用手工模式的一個最主要問題是把財務系統作為一個封閉的系統看待，而且財務處理的相當部分資料，在大型企業是絕大部分資料不是最原始的資料，也就是說財務處理的資料是經過生產、物流部門的處理後給財務的，而且這些資料都需要財務人員逐條輸入。財務結果也只是對應各部門，不再細分，因此財務電算化達不到一針見血發現問題的作用。另外，由於它是一個封閉的系統，對企業經營過程的控制力度就比較弱。

過程也會產生會計憑證。電算化系統根據手工核算原理設定成結果型會計科目,僅記錄業務結果。而ＥＲＰ財務強調財務與業務的實時一致性,記錄業務價值流全過程,利於實時監控、溯源查詢,科目設定屬於過程型。先進的與業務整合的ＥＲＰ財務系統需要設定一些過渡科目,用於記錄價值流過程中財務核算暫不體現的業務動作。這些保證賬實實時相符的調整科目是確保企業管理決策層更實時、更真實、更透明地瞭解企業運營資訊的基礎。ＥＲＰ財務設定的過渡科目反映包括待檢、驗收、移庫、出庫、投產等一系列庫存狀態的過渡科目。這是實現財務業務一體化的前提。

績效監控動態化：

ERP的應用，將為企業提供豐富的管理資訊。如何用好這些資訊並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標誌。在ERP系統完全投入實際執行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的資訊資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的資訊資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。

首先，企業應該及時和經常性地對ERP系統所帶來的回報進行評估，通過"投入產出"的評價，從根本上對ERP系統進行評估，從而完善資訊化建設中的不足之處。資訊化建設不僅是

技術變革，而且是管理創新、思想創新。從某種意義上來說，資訊化建設就是對企業的人、財、物資源及產、供、銷環節在資訊處理、工作方式、管理機制和人們的思想觀念、習

慣等方面進行的一次大創新和變革。

這種系統整合及其系統的資訊供給,有利於財務做前瞻性分析與預測,體現了先進的計劃、控制和決策思想。

系統中，從而更好地為企業領導提供決策支援，才能充分發揮資訊化系統的整合優勢。

再次，大部分ERP專案對企業業務結構的改變是很大的，有時候甚至影響到企業90%以上的業務流量。這很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化及工作環境。因此，實施

ERP後隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的專案，也無法避免新系統啟動後的適應期。例如，交易處理效率可能從95%下降到90%，處理銷售

訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。企業必須通過詳細計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段來減少這種情況的發生。

七、上市公司實施ERP後財務資訊質量控制要點和方略

1. 首先企業決策者對作好ERP系統要有堅定不移的意志和義無反顧的決心,企業管理班子要取得共識。

因為ERP專案想在很短的時間內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種抱怨、反對、牴觸等壓力下【特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等複雜因素】決策者的支援態度很可能會從實質性的支援改變為形式上的支援，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消專案。很多企業在ERP的實施初期都很順利，可到了資料初始化階段、系統並行階段就出問題，特別是並行階段，在這階段對於業務人員來說工作量會成倍增加，而業務人員的重點仍是放在舊的運作方式上，新系統只是試用，對資料跟進往往不主動，結果造成越並行越亂，最後是對ERP系統失去信心。在這時候領導必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行。實施完畢後，決策者還必須時常關心ERP的應用情況，並支援ERP的考核部門做好監督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恆。

2、 統一整個集團會計政策

財務基礎管理薄弱集團企業財務主體多元化、財務核算複雜化，財務部門與其他業務部門的工作銜接不明確，形成各部門實際工作的重複或真空，造成扯皮現象。集團內下屬企業財務基礎資料不統一，集團下屬各會計單位會計期間不統一、會計政策選擇不一致，造成集團內個體企業財務管理的和整個集團財務管理的不協調，給整個企業集團財務管理尤其是財務成果的合併、集團財務控制、財務決策帶來很大困難！

ERP支援集團統一管理下的多組織機構、多帳套、多會計單位管理。所有集團下屬單位賬套全部統一由集團來制定，下級單位只能引用、查詢集團設定的帳套，由集團統一編制並作控制的部分基礎資料，下級單位能否增加、修改由集團總部通過引數控制，財務相關檔案分級管理，通過引數控制每個層次的管理許可權和具體內容，屬於下屬單位自己使用的資料完全由下屬單位自行設定，無須集團統一。

3、 制定合理的的核算流程，明確會計政策，規範賬務處理；要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全域性，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全域性。

4、 建立健全會計報表規範，明確公司會計資訊質量提供的要求、程式和責任，確保會計資訊的真實、完整和及時；針對集團企業資金管理散亂問題，一是從資金集中管理入手，建立並完善企業財務內部銀行制度，充分發揮內部銀行的服務和監控功能，強化資金集中統一管理；二是推行資金預算管理制度，建立健全資金預算管理機制，把企業生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程式之中，將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據，保障企業資金有序流動；三是加強對現金流量的監測分析，強化對子公司現金流量的控制，實施對限額以上資金支出的集體評審會簽制度。

5、 要規劃好集團預算管理。集團企業建立全面預算管理體系對下屬企業如何貫徹執行整個企業集團的經營目標，控制成本，合理的籌資、投資等都是至關重要的。很多企業雖然有一套手工的預算體系，由於沒有藉助資訊系統來實現，預算的編制工作量大而且整個集團下屬企業很難作到完全統一，預算的執行過程無法得到有效的控制，預算的執行情況無法得到有效、及時、準確的反饋和分析。

實行集團全面預算管理需要制定統一的預算專案和預算編制流程，將預算專案和預算編制流程作為規範檔案下發到各下屬企業，集團編制整個企業集團總預算，並將集團總預算分解下達給各下級單位，由各下級單位編制各自的預算，下級單位按照整個企業集團制定的預算專案和預算編制流程將集團下達的預算細化和分解後編制自己的預算，預算的執行過程中一方面要求實現對下級單位預算的實時控制，另一方面要對預算資料和完成資料進行及時的彙總和各種分析，及時糾正偏差，必要的時對預算進行重新調整和修正。

ERP支援企業集團預算管理，集團可方便的定義整個集團的預算專案及預算編制模板並下發給下屬企業使用，系統提供預算下達和預算分解功能，集團將總預算分解後下達給下屬企業，下屬企業直接將集團下達的預算分解、細化編制各自的預算，下屬企業編制完預算後，可輸出各個下屬企業及整個集團的預算財務報表，在預算執行過程中可通過"預算查詢"功能隨時瞭解整個集團預算的執行情況。系統提供預警功能，當預算執行嚴重偏離預算時會自動報警，以便及時糾正偏差，每個預算期間結束後，可進行經濟活動分析，找出存在問題及生產經營的薄弱環節，以便於採取相應的對策，可根據該預算期間各項預算指標的完成情況，再對下個預算期間及年底的生產經營進行滾動預算，時時把握集團公司各項經營目標。預算年度結束後，集團公司可對全年集團預算執行情況進行全面分析，找出影響預算完成的各因素，發現不足，提高集團經營管理水平，同時也可發現預算的不足，提高編制預算的水平。

6、做好企業主要產品獲利能力分析，挖掘成本節約潛力，實現成本的動態控制和精細化管理。

7. ERP財務一體化方案

ERP支援財務與其他業務模組的整合運用。手工管理或一般財務軟體的財務處理過程是基於財務記帳憑證的，是"證－帳－表"的過程，而ERP的財務處理過程是基於業務的，財務是對企業各種業務的反映，從而保證了財務與業務的一致性、同步性和及時性。首先各個企業內部財務模組和其他業務模組整合執行，企業的各項業務如採購、銷售、庫存、生產等，在日常的業務處理過程中系統將資料記錄下來，月末財務人員稽核正確無誤後可直接生成財務記帳憑證，大大減少了手工管理條件下月末帳務處理的工作量和出現差錯的可能性。帳務處理完畢後系統可自動生成財務報表，縮短了報表的編制週期、保證了資料的一致性；

8、強調各部門協同管理

在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。

專案有效的控制表現在科學的計劃、明確的階段成果和嚴格的成果稽核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的資訊傳遞渠道。部門之間協調和交流得好壞決定工作質量和工作效率。

9、計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。

10、事先計劃與事中控制相結合

ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、採購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全整合到整個供應鏈系統中。

另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理髮生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和資料的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金資訊滯後於物料資訊的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。

11．要十分重視系統基礎資料

產品基礎資料子系統是本系統的基礎，它包括設計物料和其他物料的維護。產品設計BOM，為工藝BOM提供產品結構資訊、工藝BOM，為生產計劃系統提供工藝過程資訊，為成本控制提供工時定額、材料消耗定額、裝置消耗定額等標準資訊。

12．加強業務流程控制和持續優化：

企業業務流程重組是在專案實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式執行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。而控制環節不足又會有業務失控的風險。在系統中，不同層級的使用者會擁有一定的許可權範圍和流程範圍，上一級使用者不過關，下一級使用者無可奈何，假如線上下，這種情況可能就會在不經意間通過。人們常常形容ERP系統是“不講‘理’的黑臉包公”。系統資料的多點共享和透明化也使得它變得不講“理”，假如一個數據出現錯誤，那麼，系統的所有的相關資料就全部錯誤，此時，哪一個環節出現的問題就會一目瞭然，該環節使用者的責任人就會承擔相關責任。

13．ERP的管理需要複合型人才

他們既要懂計算機技術，又要懂管理。但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜物件，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些複合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，複合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。其次，要特別注重人才的持續培養和引進。人是企業管理的靈魂，也是ERP管理的核心。只有合格的人才，才能把系統中的資料整理得井井有條，才能將業務流程的實現融進資訊化

14．系統安全管理

系統安全包括：作業系統授權、網路裝置許可權、應用系統功能許可權、資料訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、資料更改的追蹤、資料的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。諸如：使用者不注意口令保密、超級使用者授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的訊息，這給企業敲響了警鐘。要根據各部門員工的職責來設定ERP系統的許可權表，以防止資料被不合理的修改。

15．定期檢查和測試ERP系統不同模組之間的資料傳遞準確性、及時性及完整性。從根本上解決了長期以來一直困擾我們的帳務串戶、錯帳問題，解決了部門與財務、倉庫與財務、倉庫與車間、車間與財務帳帳不符、帳證不符的問題。