張瑞敏：過去屬於死神

12月26日，在青島舉行的“20年。1000億。世界的海爾”研討會上，海爾集團首席執行官張瑞敏説：“這個題目比較確切地表達了海爾的過去、現在和未來。20年就是海爾所走過的路，1000億是海爾現在達到的水平，世界的海爾是海爾將來必須為之奮鬥的目標。”

“世界的海爾”，讓海爾站在一個新起點上。張瑞敏説，總結過去，不是欣賞和留戀過去，因為“過去屬於死神，未來屬於自己”。

經驗：處理好三個關係

“20年是歷史上的一瞬間，但是就中國特別是中國家電業來講卻發生了翻天覆地的變化，整個家電業從無到有，從小到大，從弱到強。就企業而言，20年來也是有着很大變化。”海爾沒有成為明日黃花，張瑞敏認為，主要經驗是在任何時候任何地點都注意處理好三個關係。

“第一個關係：無為和有為的關係，不光對企業，對所有部門都一樣，其實是非常關鍵的。所謂的無為就是企業的價值觀，它是無形的但非常重要，如果把企業當成一個人的話，它就是一個人的靈魂，如果把企業比做一艘船的話，它就是羅盤。”

張瑞敏説，對企業而言，處理這個關係説並不困難但做非常困難。因為無形的價值觀要找準了非常難，要從表面現象中抓到本質，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在於找對了價值觀且產生了很好的成果之後，就必須突破自我再找到新的價值觀，這是最難最難的。所以中國有很多家電企業有時也能做到增長得非常快發展得非常好，但過幾年就不行了，因為它停留在曾經帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。

海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品，現在看來這已沒什麼意義，但當時沒有人能提出這樣的價值觀，因為當時是供不應求的時代，所有的產品都要排隊來購買，何必還要把質量做到極致呢，所以就沒有人想到這一點，但海爾當時想到了，因為海爾要做世界一流的產品就必須保證產品質量，砸冰箱就是為了支持這個價值觀，結果到1988年海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到平衡。海爾又提升了質量觀：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延伸到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用户的家裏去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務，在後來的多元化過程中，這個服務平台起了很重要的作用。

當其他企業也感到應該重視服務時，海爾又開始了新的服務觀：為用户創造需求，滿足用户潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”等。企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念，並且總要超前幾步來滿足用户的需求。

“第二個關係：重點突破和閉環優化的關係。如果説第一種關係提出了企業的準確發展方向和價值觀的話，那麼怎樣來做到就是一個大問題。怎樣把價值觀轉化為實實在在的東西？海爾提出重點突破閉環優化。”

張瑞敏説，所謂重點突破，就是推進一項工作一定要找到一個可以拉動全局發展的突破點，這個點可以使整體的水平提高。而這個點提高了還不行，還需要整體的提高，這就要靠閉環優化。

沒有重點突破就不可能有發展，另外找到重點有了突破之後如果沒有閉環優化，只能孤軍深入或虎頭蛇尾，解決這個問題就要靠閉環優化。

舉個例子，在海爾發展過程中，當提出“有缺陷的產品就是廢品”以後，如何來做呢？就是要找到重點，非常簡單就是在最後下線這道工序卡住，只要是不符合要求檢驗不合格的產品就不能下線，這一卡不要緊，全線都停了，有了這個重點之後一下子把所有問題都反映出來了，零部件的質量問題，人員的素質問題，工藝的問題等等所有問題，於是就在整個系統中對每一個環節進行優化。

在國際化方面也是這樣，海爾提出的理念是“出口創牌”而不是“出口創匯”，而在操作過程中逐步遞進。比如把“走出去”的戰略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外去；但是“走進去”則應成為在當地認可的產品，要進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用户服務：“走上去”則是成為當地的名牌。所以在做的時候每個階段都有一個重點突破，“走出去”是靠列成一列縱隊而不是排成一列橫隊，在美國靠小冰箱突破，然後洗衣機、空調跟進，最後整體推進：“走進去”突破則是在美國建廠，美國建廠成功了，則在發達國家建廠就不成問題。所以總歸有一個重點，靠其突破拉動。

“第三個關係：百米衝刺和跑馬拉松的關係。如果説第一個關係無為和有為的關係是確定了企業做正確的事，又去正確地做事即找到了可以達到目標的路徑，那麼怎樣正確及時地把事做到？作為企業就像是跑馬拉松，如果按很慢的速度和國際化先進企業的差距就永遠不可能縮小，但如果是以百米衝刺的速度去跑，又沒有那麼大的力量，這是一個速度和耐力的矛盾。”

張瑞敏説，海爾在處理這個問題的時候，這樣來界定，每年對海爾來講都是一個馬拉松，每天都是一個百米衝刺。比如在第一年創業時的目標是引進國外的先進設備消化先進技術，當年達到9000台的產品，並把這個目標分解到每一天，於是有了“日清”工作法，憑着這種精神海爾很快地消化了國外先進技術。到現在為止還在推行“日清”工作法，這是海爾的特色，也是非常關鍵非常重要的。今年以來，海爾提出的馬拉松是大客户、大定單、高增長，到年底海爾實現了這一目標，但這個過程中，海爾是分解到了每一天每個人每個店，都爭取做到同行的第一。

感悟：發展是硬道理

回顧20年創業歷程，張瑞敏感悟良多。他真誠地認為，如果海爾不是趕上了改革開放這個大潮，這個有利的時機，就不可能有海爾的存在；如果沒有各級領導的支持，沒有社會各界的幫助和支持，可能會有海爾，但肯定沒有今天的海爾。因為沒有這些支持，海爾可能會失去很多時機；如果沒有員工和員工親屬的奉獻、沒有用户和股東的支持就沒有可持續發展的海爾。因為可持續發展需要兩個字：創新，而創新要靠員工用心來實現，還要靠用户對海爾的認可。

對於社會上對海爾的一些質疑甚至個別的惡意中傷，張瑞敏説：“我認為這是好事，這些質疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題。‘生於憂患，死於安樂’，一片讚揚聲中企業不可能很好地生存。”

發展是硬道理。這是張瑞敏最大的感悟。他認為，如果我們沒有這些發展，就沒有資本去參與國際競爭，如果沒有這些發展就不可能對支持者做回報，如果沒有這些發展就不可能對質疑者做出很好的迴應，對質疑最好的迴應就是發展。

張瑞敏説，總結過去，目的是為了把握現在，創造未來。20年已經成為過去，“將來海爾的奉獻是用我們的手和我們的心奉獻給我們民族一箇中國人自己的世界級的名牌。”這是海爾的新目標。

來源：慧聰網家電行業頻道