世界名企:用人標準各不同
摩托羅拉:工作輪換。摩托羅拉公司自成立之日起,就將“尊重人性,為員工、客户和社會創造效益”作為指導企業發展的最高準則,形成了一套有效的管理制度。
英特爾:快速軌道法。英特爾每年都舉行一次員工評估活動,評估表現最好的員工,可進入“快速軌道”,公司為他們提供更多的培訓,使其成長更快。
索尼:不拘一格。重視人才、不拘一格使用人才。索尼在招聘新員工時,對畢業母校採取了“三不”形式,即“不准問、不準説、不準寫”。
IBM:矩陣式管理。衡量一個員工是360度的,而不是不根據某一點判斷他的全面。IBM沒有阿諛奉承的風氣,把工作做好是每一個員工最主要的處世原則。
西門子:員工是企業內的企業家。在西門子,員工有充分施展才華的機會,如果表現出色,都會被提升。優秀員工可以根據自己的能力和志向,設定職業發展軌跡,一級級地向前發展。
朗訊:拾級而上的溝通。新員工入職,部門經理必定與他進行一次深入的長談,問及他的個人發展計劃、年內短期目標、3年長遠目標,以及需要公司提供什麼樣的幫助等。每年末,朗訊的部門經理都要和員工一起對照上一年的規劃進行檢查,制定下一年的規劃。
愛立信:只選最適合的。愛立信認為知識管理十分重要,提倡“終身學習”,選人的標準是選一個有潛能的人,而不一定是一個完全理想的人。人才需要一個培育發展的過程,藉助人力資本最大化,從而達到公司整體效應的最大化。
通用電器:千里挑一。通用在填補公司內部最高層500個領導和管理崗位時,有數千名合格候選人可以挑選。韋爾奇離職時,有3名競爭者競聘CEO(首席執行官),一位勝出後,其他兩位分別出任了另外兩家世界500強公司的CEO。
來源:《世界商業評論》
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