管理：破譯無疆界！

南京，趨勢科技公司中國研發中心會議室。不同膚色的一羣人，扯破嗓子，爭論不休，大有弩張劍拔之勢。定神一看，有亞洲人、歐洲人、美國人，還有拉丁美洲人。不難聽出他們説的是英語，但中間卻夾雜着印度、日本、德國、阿根廷和中國台灣地區的口音，當然也有地地道道的美國腔。

每個季度一次的“趨勢科技總裁峯會”，幾乎都會出現上述的一幕。除了全球經營團隊在會議室裏的激烈爭辯以外，13位商管一一在峯會亮相，他們用各種圖表分析各國各地區的情況。不時有人打斷他們的演講以發表自己觀點，這使得現場氣氛很熱烈，但同時卻又顯得輕鬆甚至幽默。

以往在一旁緘口不語的是張明正，往往是到了最後關頭，他才會站出來拍板。但從今年1月開始，這個角色已經轉到新任ceo陳怡樺身上。張明正的頭銜變成了董事局主席，他表示“將繼續扮演公司代言人的角色，並將主要精力集中於公司在全球範圍內的形象建設。同時負責日本以外市場的開拓。”

17年前，當張明正與陳怡蓁、陳怡樺在硅谷創立趨勢科技時，做夢也不會想到竟會張羅出這樣一個多國籍的全球經營團隊。全球首席財務官是印度人，全球市場執行副總裁是美國人，包括歐洲、北美、拉丁美洲、日本、以及日本外的亞太區等五大運營區域，分別由德國人、美國人、阿根廷人、日本人及中國台灣人擔綱。

這種多國文化管理的獨特現象，引起了哈佛大學商學院教授琳潘（lynn paine）的注意。經過對趨勢科技公司的深入研究以後，專門從事跨國管理研究的琳潘説：“ibm是美國公司，sony是日本公司，他們的‘血統’很純正，各地作風也效仿總部所在國，較為單一。而趨勢科技，是一個真正全球化（truly global）的企業。”在她眼裏，趨勢科技儼然成為了“無疆界管理”的企業典型，或者用陳怡蓁的話説——“以世界為版圖”。

趨勢科技全球經營團隊共有13人，但卻來自6個國家，代表6種地緣文化，操控全球30個國家和地區分公司的運營管理。首席財務官在日本，運營總裁分佈在五大區域，ceo在台灣，趨勢科技全球管理的組織架構和運作方式，已經對傳統企業的總部架構提出了顛覆性的挑戰。

張明正是如何建立超越國界的趨勢科技管理文化的？這個過程中他克服了哪些方面的困難？趨勢科技的多國籍、多文化團隊如何決策？他們如何進行信息交流、打破溝通隔閡？怎樣保證決策能夠被30個國家和地區的分公司所執行？

尷尬

他察覺到公司有失去控制的徵兆。

既然以世界為版圖，希望做到真正國際化的經營管理，就必須組成堅強的國際團隊。除了高層管理團隊以外，趨勢科技全球將近2500名員工，是一支明顯包含了各個國籍、各種膚色的團隊。當然，國籍和膚色並不是主要差異，歸根到底，員工的背景與文化差異才是國際團隊所面臨的最大挑戰。

1999年，趨勢科技在日本東京和美國納斯達克上市，在隨後兩三年時間裏，趨勢科技的增長速度幾乎達到了失控的程度。從1988年創立到1999年的11年時間裏，趨勢科技的員工人數增長到了近1000人。但到2002年，員工人數達到了1800多人。到2004年，員工人數更是達到了2500多人。

“公司1000人以內的規模我們還可以應付，但要是快速膨脹到1800人，所有產品線、企業客户，已經不是我可以瞭解的。”陳怡蓁很坦白地説。

2002年10月，張明正去巴黎，主持法國、意大利和西班牙三個國家的員工大會。在德國籍歐洲運營總裁瑞蒙？金斯的主持下，大會全程都用英語進行。英語不是這三個國家的母語，中間免不了出現溝通障礙。

尤其尷尬的一次，是張明正的演講還沒結束，下面的員工就已經提前鼓掌。“我加入趨勢科技已經有一年半時間了，這是我第一次見到你，希望你以後能夠經常來。”一位員工站起來對張明正説。

對於張明正來説，這些都是趨勢科技在快速成長過程中，不得不面對的挑戰。因為成長速度太快，新加入公司的1000多名員工並不瞭解趨勢科技早期十多年的歷史。對於趨勢科技的企業文化，他們更加沒有概念。張明正十分擔心，因為如果對企業文化沒有共識，就有可能會出現各地公司各走個的路，從而削弱了公司的整體力量。

讓張明正擔心的另外一個原因，是他察覺到公司有失去控制的徵兆。1999年，一向盈利豐厚的巴西分公司，突然出現了不同尋常的負增長。張明正深入瞭解以後，發現巴西總經理以前老塞貨給經銷商以取得優異的業績。但是經銷商消化不完，結果回貨造成大損失。“雖然巴西只佔到我營業收入的2%，但如果這一幕發生在日本或者美國，那就完蛋了。”張明正回憶説。

他開始領悟到，創業和守業是不同的。當企業增長到單靠ceo無法控制時，就需要一支可依賴並且配合默契的專業經理人團隊。

挖人

親自招攬大公司高管

張明正其實一直在隨處打聽軟件業界的精英。他最早鎖定的專業經理人之一，是趨勢科技前任首席運營官戴德勒（nick dederer）。在趨勢科技創業之初，張明正就已經認識了擔任英特爾公司高級主管的戴德勒。

讓張明正記憶深刻的是，當時他從台灣帶了一個禮物送給戴德勒。戴德勒馬上問他禮物價值多少錢，一聽到超過25美元，他立刻退回，因為這是英特爾公司的規定。“他是那種即使老闆看不見，也絕對守誠信的人。”張明正説。

1999年，戴德勒從英特爾系統管理事業部總監的位置上退休。張明正立刻邀請他加入，戴德勒考慮了一天，最終就接受了在趨勢科技的職位。戴德勒解釋這樣做的原因：他看着趨勢科技從創建，成長到當時的規模，他很喜歡這個公司。“尤其是張明正，他十幾年來一點都沒有變，還像是老頑童一樣，沒有架子。”戴德勒説，“他還是他，這對我來説太新鮮了。”

加入趨勢科技以後，戴德勒還幫助張明正挑選到了兼有創業與專業經理人經驗的連貝斯。連貝斯曾任職於ibm、ncr等大公司，其後自己兩次創業，其中一次成功把企業賣給了思科。連貝斯現在擔任趨勢科技北美運營部總裁。

讓張明正費盡心機的，是趨勢科技現任全球首席財務官奈吉。印度裔的奈吉由於在印度美林證券表現出色，被調派到日本，隨後以精確、犀利的分析，一直晉升為日本美林證券首席副總裁。2000年，他被日本基金經理人評選為頭號分析師，排在了日本幾百位分析師的最前面。

趨勢科技也在奈吉分析的企業名單之列。張明正早就想把奈吉招攬到趨勢科技，但是他經過深入接觸後發現，根本支付不起奈吉的昂貴薪水。奈吉當時在美林證券的收入，是趨勢科技最高薪酬的五倍。為了讓奈吉加盟，張明正想出了一個辦法：讓奈吉去經營一個企業，圓他做企業的夢。他把日本新成立的再投資公司ip trend交給奈吉管理。

18個月過後，ip trend因虧損3500萬美元而宣告終止。但是張明正並沒有責怪奈吉。也許是為了彌補過失，奈吉在回到趨勢科技擔任首席財務長以後，拼盡全力整頓趨勢科技的財務系統。結果，趨勢科技在上市不到三年便被選入“日經指數225”，打破了日本有史以來的紀錄。

最新加入趨勢科技全球經營團隊的，是曾在日本微軟公司工作的大山川彰彥。在一次與同在一層辦公樓的日本微軟社長閒聊時，張明正得知微軟的業務部長大山川不僅聰明，而且善用數據庫來執行策略，再加上高爾夫技術一流、喝酒應酬都不怕，在日本業界有着良好的人緣。

從此以後，張明正就用心留意這個人，等確定他擁有成功的業務經驗後，他就邀請大山川共進晚餐。經過深入瞭解以後，他認定大山川是領導日本趨勢的不二人選，於是便不斷地進行遊説，屢下聘書。他的誠意終於感動了大山川，後者於2003年加入了趨勢科技。

在全球經營團隊的專業經理人名單裏，你可以發現有英特爾、美林、ibm等公司的高級主管。但是這裏頭，沒有一個人通過獵頭公司引薦，全部都由張明正暗中訪察並伺機請來。

融合

為什麼喜歡用電子郵件？

專業經理人的加盟，使趨勢科技漸漸褪去了創業時期的草莽色彩。但是，在這個過程中，包括張明正在內的每一個全球經營團隊成員，都品嚐到了融合的艱難甚至折磨。

美國人戴德勒在描述他第一次參加趨勢科技經營團隊管理會議時的情景説：“趨勢科技已是業界有名的軟件公司，看財務報表與市值等都應該是一家穩健的公司，但是高階管理會議進行得雜亂無章，沒有事先擬定的會議章程、討論事項，大家也不遵守時間，steve（張明正）一高興又一直討論下去，到了晚上11點還興致勃勃地開會，會議中只見大家一直分享各自的經驗，卻沒有任何決策討論。”

來自英特爾的戴德勒習慣了守時、守章程的會議進行方式，他被趨勢科技的這種方式“震驚了”。當時，其他成員都是興高采烈，只有戴德勒一個人板着臉，不斷地提醒談話的主題、會議進行的時間等。隨後戴德勒對張明正説：趨勢科技不重視制度與章程，不善於控制會議時間，大家熱衷於分享經驗，但是在討論重要議題時卻只花很少的時間，往往是憑藉直覺，就迅速達成了決定。

在戴德勒的引導下，趨勢科技的決策變得更有制度化、更有系統性。經過兩年的互相調整和適應，趨勢科技現在的高層會議已經比較符合戴德勒當時的期望了。他肯定會提前發問卷，讓大家提出必須共同討論的問題，同時安排一兩個訓練課程或者外賓的演講，至少一個星期以前就送出三天的會議章程，要求大家嚴格控制時間。

另外，他還建立了嚴格的內部財務稽核制度，與財務官奈吉里應外合，讓趨勢科技的財務制度上了軌道。

語言也是一個障礙。例如，跟日本產品經理當面開會時，趨勢科技的美國籍全球營銷副總裁一再詢問他們有沒有意見和問題，他們都沒有説話。等副總裁一回到美國，卻接到了這些產品經理的電子郵件，陳述了一大堆問題。

“這究竟是怎麼回事。”陳怡蓁問日本的產品經理，為什麼不當面溝通清楚。他們很委屈地説：“他（副總裁）一直不停地解説，問我們有沒有問題，我還沒想好要怎麼問比較好，他又接着説下去了，實在是沒有辦法問啊！”原來日本人比較講究級別和用語，一般不輕易插嘴；美國人卻是心直口快，見到對方不説話，以為自己沒講清楚，就急着繼續解釋。結果，一邊等不到對方開口，另外一邊則是等不到對方閉嘴，錯過了當面溝通的好機會，於是只好寫電子郵件再溝通。

但是，用電子郵件溝通也不是人人都能接受，戴德勒就很討厭電子郵件滿天飛的溝通文化。他常對趨勢科技的員工説：“電話就在眼前，直接對答不是清楚得多嗎？為什麼喜歡用電子郵件？有時意會不清，產生誤會，不是太浪費資源嗎？”另外一位在美國長大的華裔女工程師也提出了類似的意見：“電子郵件沒有聲音表情，容易產生誤會，跨國溝通用電話其實更好。”

但是一位日本的工程師卻對陳怡蓁説：“我真的覺得電子郵件好多了，用電話必須立即反應，講英文實在壓力太大。但是寫電子郵件，我就可以慢慢整理思路，寫完了以後還可以在看看有沒有不妥的地方，覺得安心了才送出去。”陳怡蓁把這些話轉告給了戴德勒，後者才茅塞頓開，因為他想象不到説英文會是一種壓力。

為了讓全球員工對趨勢科技的文化達成共識，張明正和擔任資深執行副總裁的陳怡蓁，每年都會花近三個月時間，跑遍全球各大業務據點，和每一個國家和地區分公司的員工見面，談論並交流趨勢科技的策略和文化。陳怡蓁開玩笑地把這個稱為“巡迴演唱”。

陳怡蓁還別出心裁地把趨勢科技的五項企業文化——創意、變化、溝通、客户導向、可信賴——分別包裝成五項含義相關的文具——帽子、可樂架、耳機、名片夾、尺。她把這些問卷裝進一個個小揹包裏，在員工大會時由張明正親手交給每一位員工。

信任

“明明有問題，為什麼不直説？”

來到趨勢科技以後，連貝斯等美國人在開會時都會鬆一口氣，因為他們再也不必像在英特爾開會那樣鬥爭吵架。但是慢慢地過了一段時間以後，他們又覺得有點不對勁，因為整個團隊老是一團和氣、盡力配合，從不多進行爭辯，有什麼意見時往往是兩人私底下解決。這樣雖然避免了無謂的爭端，有時卻是不顧現實，不敢面對根本的問題；表面上是相互信任，實際上有些意見很難表達出來。

對於不少人來説，這是一種痛苦的轉變。會議上開始出現了不顧情面的指責，也有義無反顧的辯護。西方人當面直説，常讓東方人下不了台。“何必當着那麼多同事的面批評我呢？私下協商不是比較好解決嗎？”“明知他是對事不對人，還是覺得受傷，一定要這樣子不留情面嗎？”

東方人的好面子，愛和諧，又讓西方人覺得不可思議。“明明有問題，為什麼不直説？”“我絕對信任他、尊重他，我只在陳述自己的意見與看法，供他做參考，為什麼他會覺得不受尊重呢？”

西方人聲音大，動作也大，喜怒哀樂都表現得很充分。東方人卻甚為含蓄，喜歡點到為止、不加追究。於是就會發生西方人一句無心的重話，把東方人氣得七孔生煙，對方卻渾然未覺。而東方人覺得已經強調再三，説得再清楚不過了，西方人卻還是迷迷糊糊、搞不懂真正的意思。

印度籍的奈吉接受的是英語的西方教育，娶的是傳統的日本老婆。他對這種衝突頗有心得。他説：“亞洲人如果碰到不贊成的，也不會站起來拍桌子大聲反對，結果是集體達成的決策並未反映他的意見，於是在執行的時候就有點不甘不願。我想西方人要多注意控制脾氣，選擇温和一點的用語。但是從我的觀點來看，在商業世界中還是得面對現實，東方人可以學習的還是比較多。”

經過多年的調適，現在趨勢科技的管理團隊已經習慣了衝突。陳怡蓁坦言，對於出生於大家庭、最注重和諧倫理的她和陳怡樺來説，這是一個重大的突破。她説，開會時更多的吵架，“代表團隊之間的瞭解增近了，更能信任彼此，因此不怕衝突，勇於爭辯，這是更高境界的和諧。”

張明正也説，早前在會議發生衝突時，他會不自覺得跳出來作決定，趕快結束話題，以平衡好會議的各方。但事實上，這是傷害溝通的元兇。現在，無論是張明正還是陳怡樺已經習慣了忍住，讓意見不同的人充分發言，並在適當的時候強調企業願景，提升大家的視野，這樣往往可以緩和衝突，使團隊達成共識。

如今，趨勢科技的全球經營團隊13人，每個月固定有一次全體電視電話會議，平常各個部門之間如果需要討論，多半是以電話或者可視電話進行。另外，這13人除了每個季度聚一次以外，每年也有一次由公司招待全家旅遊，以更加了解彼此。

17年來，趨勢科技的管理團隊總是不辭跋涉，從各處趕來相聚開會，雖然要花費相當的成本，而且公司規模越大也越難經常相聚，但趨勢科技仍儘量安排面對面會議，各跨國部門也有每年至少一次的面對面聚會。訓練課程經常是集合各國工程師、行銷人員、業務人員一起進行。

趨勢科技還策劃了一場拉攏產品經理與研發經理的會議，取名為“睡衣派對”。大家穿着睡衣表示卸除武裝、親密溝通，足足開了三天會，互相展示實力，也溝通意見。會議之餘，又跳舞、又烤肉、又打水戰，幾乎無所不玩。

“聯合國式”的經營團隊，給趨勢科技帶來了高速增長。據美國網站的數據，從2001年到2004年，趨勢科技的營業收入增長達254%，淨利潤增長達465%.同是網絡安全領域的mcafee公司，同期營業收入增長為109%，賽門鐵克公司為219%.根據idc的數據，在整體服務器防毒軟件、羣組防毒軟件以及網關防毒軟件等領域，趨勢科技的市場佔有率均居全球第一。

在業績高速增長的同時，西方人學會了彈性，而東方人則學會了紀律以及系統化的做事原則。

陳怡蓁在2002年時説過，公司裏有些deadwood（沒用的人），卻一直不知道如何處理是好。在經過專業經理人的薰陶以後，趨勢科技從該年制定矯正計劃，隨後進行優勝劣汰，用系統化的方式來解決問題。這使張明正、陳怡蓁和陳怡樺告別了以往靠革命感情、“拍拍肩膀就好”的方式。

張明正在讀《從優秀到卓越》一書時，深受感動。書中指出一個趨勢，從優秀邁向卓越的企業，靠的不是明星ceo，而是一個有識人之明、能夠組織好團隊、並且把功勞歸功給團隊的ceo.書中提到：

“實現跨越公司的領導者，首先是設法得到合適的人才（不合適的下車），然後才決定將汽車開向何方。”（劉旭宇）

來源：hr管理世界