IBM台湾总经理许朱胜：谁是总经理的料？

在台湾土生土长的许朱胜，如何在竞争激烈又流动频繁的外商公司中一待二十多年，最后更脱颖而出当上IBM的总经理？有志进入科技产业的30世代年轻人，又该如何进入外商公司，并且顺利攀上事业的最高峰？

一群雁子在广阔的天空中飞翔，背后是万里无云、一望无际的大地，它们心无旁鹜、专心地朝梦想前进。

这是十几年前，日本IBM公司的征才广告。

即使经过这么多年，台湾IBM总经理许朱胜对这个广告仍然记忆犹新，原因在于：“IBM需要的，就是像野雁这样能独立作业，又能团队合作的人。”许朱胜说。

因为野雁可以单飞也可以群飞，即使其中一只落下，其它的雁子也会马上补上。这应用在工作上，就是要了解自己在团队里面扮演的角色。

能独立又能合作

身高180公分、温文儒雅的许朱胜，就是IBM广告中，能独立又能合作的最佳代表。他念书的时候就立志进入IBM，后来也如愿地进入梦想中的公司，从业务做起，熬了几十年，才慢慢地爬到现在的位置。

相较于科技人才的流动频繁，许朱胜在IBM一待就是20多年。在台湾土生土长的他，如何当上外商公司的总经理？有志进入科技产业的30岁世代年轻人，又该如何进入IBM，甚至爬上总经理这个位置？

走进IBM位于信义区的办公大楼，会议室里挂的不是古典的西洋画或是优美的风景图，而是5位IBM诺贝尔奖得主的照片。IBM奖助研究的风气，吸引了不少优秀的毕业生，20多年前进入IBM的许朱胜就是其中之一。

台北工专电子工程科毕业后，许朱胜到美国纽泽西州的史帝文斯理工学院（Stevens Institute of Technology，和纽约就隔着Hudson河，好像台北和三重的关系）念电机硕士，回国之后就加入了IBM的行列。

进大公司或小公司？

不过，不是每个人都能像他这样，一毕业就进入梦想中的公司。刚毕业的新鲜人要怎样选择适合的公司呢？

许朱胜给年轻人的建议就是“进入很有前途的小公司，或是很有制度的大公司。”小公司的话可以从领导者有没有心经营这家公司、产品或服务是否具有未来性来衡量。而大公司，就要看是不是建制完善。

但是不管如何，进去公司之后，“要先想办法喜欢你的工作！”许朱胜说。因为大部分的人没办法一进公司就马上受到赏识，要先想办法喜欢这个工作，因为喜欢之后就会付出，慢慢地被主管看到，给你表现的机会，这样就会是正面的循环。

不浪费在错的位置上

不过若是真的不喜欢，或是这个公司没有前途，也不要傻傻地待着，如果试了一年还不行，就要趁还没被公司同化前赶快离开。许朱胜举他同学的例子，他因为要念博士班而进入某公家单位，刚开始薪水是一般公司的一倍，新进入的人也都是满腔热血，不过半年后几乎所有人都在看表、等下班。

因此许朱胜认为不要在一个错的单位试太久，否则会被同化，锐气尽消。“如果你对自己没有太大的要求，那么稳定的工作就可以了。不过如果对自己要求很高，就不要试太久，一年之后如果没有改善，就大胆地换工作吧。”

表现最差就请离开

从前，能进入IBM工作的，百分之百都是刚毕业的社会新鲜人。而科技领域也多以男性工作人员为主。不过这些现象现在有很大的改变。目前IBM有经验的员工大概占40%；而男女比例，也增加到7：4，例如今年的特助计划就有3∕4是女性，公关经理李立芬也是被拔擢的女性主管。

另外，从前被视为铁饭碗的IBM，只要进得来，就不需要担心裁员的问题；但现在的员工也要担心因为表现不好，而被请出门。

“没有新陈代谢和异质化的思考，对公司长远的发展不见得是好事。”许朱胜说。他觉得要发展一套能够新陈代谢的制度，让员工知道公司内表现最好和最差的前10％是哪些人，并且要请5％表现最差的员工离开。这样的汰换率才能保证留下优质的员工，也才能发挥最大的竞争力。

选新人或有经验者？

而这些人力资源政策的转变，究竟是如何发生的呢？

业务型态的改变是主要的因素。现在的IT产业强调服务，由于公司无法自己培养其它专业领域的人，所以比较希望是由有工作经验的人来接手。例如IBM就曾花35亿美元买下会计公司，来弥补会计这块不足，该公司里面大概3万个员工是有经验的。

另一个原因是职场的流动比以前高，因为台积电、联电急起直追，某些优秀的人才被挖走，如果要等一个人慢慢训练好才上线，是缓不济急的做法。

许朱胜回忆自己刚进IBM时，也是“当了8个月的米虫”（受训8个月）才正式工作。不过在讲究速度的现在，公司似乎也没有那么多时间，让新人慢慢学习。

IBM如何培训主管

进入IBM之后，要怎样才能坐上主管的宝座呢？

由于IBM是跨国公司，因此在挑选分公司的负责人时，会希望这些负责人有外派（international assignment）的经验，许朱胜自己就曾外派东京两年。

这套经由外派而培植经理的计划，早期叫做ManagementAccelerate Program （MAP，经理加速计划），因为在这么大的组织内，如果要一步步来，5年换一个工作、5年升一个职位的话，“等你爬到经理的位置都6、70岁了！”

所以才需要加速，让这些三十几岁优秀的年轻人，有机会升上来。早期这些人通常外派一年，到东京或美国纽约，台湾通常3年才调一个出去，每期受训的人全球也只有3到5个。因此能外派出去，代表有很大的机会。

接班人轮流当特助

台湾IBM现在也有类似的总经理培育计划，许朱胜叫它“特助计划”，让员工有机会做3个月总经理特助，藉此培育下一代接班人。

这个计划可以让员工了解其它部门，同时也能建立非正式的人脉关系。新人一进来往往只待在自己的部门，活动范围也不超过这方圆百尺，因此看事情有局限性，常常以自己的角度出发，不知道其它同仁在做什么。未来的管理者有必要全面地了解这家公司。

再来，透过交办的事项，参与者可以认识平常不会接触的同事，也让这些部门的主管认识他。认识的人比较多，事情也会比较好做，所谓的“见面三分情”就是这个的道理。

如果我是总经理

“我会鼓励他们，不要把这个计划当成另外一个任务，这样会觉得是额外的工作负担。”许朱胜说。因为除了特助的工作之外，参与者自己平常的工作还是要照常进行。尤其是有些业务人员，除了这个工作以外，还是跟平常一样要背负业绩压力。

参与者也可藉此了解不同主管的管理风格。想想“如果我是Jason（许朱胜的英文名），我会怎么做？”可以比较自己的想法和主管实际作为间的落差，从计划中学习成长。

“看你愿意花多大的心来学习，你如果只是把它当做另一项工作，就会觉得是很大的负担，不会心甘情愿的表现，草草交差了事。但如果抱着要从这个计划中学到什么东西的心态，就能真正学到东西。”许朱胜说。

谁能参与“特助计划”？

通常是已经进入IBM储备经理人才库（manager candidate pool）的人，才能参与这个计划。IBM在不同阶层都有不同的人才库，它是一个递补的系统，就像球场上递补球员的机制。每一个经理都有一个候补顺序，就是谁现在可以马上接手你的工作、谁1年到2年后可以替代你、谁3年后可以替代你。候补的顺序不只1个人，通常有两三个人。

能参与特助计划的，通常是主管的第一候补人选。人力资源部会在每年10～11月左右提出10个候选人，由许朱胜筛选出4个人，每3个月轮调一次。

这些参与过特助计划的人，不但了解公司的政策，更是宣扬新观念的种子。任何组织要改变文化和风格的时候，通常要培养一些种子，让一些优秀的同事，在还没成为经理前，就了解管理部门的想法。当这些种子回到该部门的时候，也能向同事散布这些新观念。

工作关键在EQ

待在IBM这么多年，许朱胜面试、培育了许多员工，他发觉在职场中，EQ比IQ更重要。

因为学校教的东西5年内就忘光了，他现在找回以前课本，竟想不起来这些困难的算式代表什么意义。因此念书的时候决定一个人的好坏在IQ，不过毕业之后，IQ的重要性递减，而EQ的重要性递增。

“当然IQ好、有好的学历是进来的关键，不过，进IBM后学历这些外在条件就没那么重要了。”例如IBM里两个优秀的业务员竟然连大学都没毕业。显见每个人都要不断地学习累积，一个人如果要保持长时间的竞争力，就必须持续地吸收新知。（张卉颖）