组织结构国外研究现状综述

1、20世纪70年代中期以来组织结构理论发展的主要趋势

70年代中期以来组织结构理论有了新的长足发展，除了在这之前已经出现的组织结构理论的发展外，还出现了4个与结构权变理论分庭抗礼的新范式；它们是：制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论和组织经济学。从20世纪70年代中期到90年代中期，组织结构理论的发展呈现出以下5个主要趋势。

（1）在古典组织结构理论开创的道路上继续发展组织结构理论。泰耶尔（Thayer）的非层级结构模型，黑格（Hage）的组织控制理论继续对组织结构的权责结构进行了更为深入的分析。

（2）在人际关系和行为科学的组织结构理论开辟的理论传统上进一步发展组织结构理论。斯梅尔斯克（Smircich）的组织符号主义，费恩（Fine）的组织文化理论，费古逊（Ferguson）的男女平等主义组织理论，沙通（Sutton）和拉发里（Rafaeli）的情感主义组织理论进一步地从情感和人性复杂性的角度分析非正式组织结构的运作过程和功能。

（3）结构权变理论有了进一步的发展。结构权变理论产生于60年代，在70年代中期以后受到各种新的组织理论的冲击，逐渐失去其支配地位。尽管如此，在80年代和90年代，它仍然为许多研究者所推崇，井有很大的发展。权变要素的研究范围扩大任务相互依赖和产品生命周期被作为权变要素加以研究，对信息处理模型和网络组织的研究也取得了一些成果。

（4）社会学继续为组织结构理论的发展提供新的理论工具。在60年代和70年代，社会学对组织理论的发展产生了最为强大的影响，组织社会学成为组织理论的一个重要分支。70年代中期以来，呈现了3个新的以社会学为基础的组织结构理论，它们是汉南（Hannan）和弗瑞曼（Freeman）的总体生态理论，迈耶尔（Meyer）和罗万（Rowan）以及祖克尔（Zucker）的制度理论，帕弗尔（Pfeffer）和沙兰西克（Salancik）的资源依赖理论。这3个理论范式的一个共同观点认为，组织环境是组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革，因此，这3个理论范式属于环境决定组织结构理论的类别。总体生态理论认为，组织变革的主要机制并不是由单个组织进行的有目的的调整，而是一个达尔文式的自然选择过程，因此，当一个组织在总体水平上不能适应环境的变化，将会被新的适应性强的组织所取代。总体生态理论的研究文献包含了一些所特有的专业词汇、数学模型和统计程序。制度理论认为，组织结构主要不是由完成一定工作任务的客观需要决定，而是迎合更大社会范围的团体关于组织形式的合法性、有效性和理性的看法的产物。因此，一个组织的组织结构就有表面结构和实质结构之分。资源依赖理论认为，组织对外部资源有依赖性，因而力求通过许多手段去控制这些资源，组织有维持独立的倾向。

（5）在70年代，经济学开拓了组织理论新的发展空间，并且在80年代和90年代，经济学对组织理论的影响进一步扩大。巴尼（Barney）和大内（Ouchi）在1986年出版的《组织经济学：理解和研究组织的一种新的范式》一书中，明确提出了组织经济学的概念，用来说明经济学对组织理论的贡献。经济学对组织理论的贡献，主要包括三个理论。一个是詹森（Jensen）和麦克林（Meckling）的代理理论，另一个是威廉姆森（Williamson）的交易费用理论，还有一个是波特（Porter）在1985年提出的比较优势理论。这三个理论中，代理理论对组织结构的研究影响最大，詹森曾宣称要以代理理论为基础进行“一场在组织科学中的革命”。

2、20世纪90年代中期以来组织结构理论发展的主要趋势

知识经济时代的到来，组织结构理论在以上五个类别的基础上得到进一步发展。20世纪90年代初英国管理学会（BIM）做了一次题为“扁平组织”的调查，结果显示包括英国石油公司，英国电信电报公司在内的90%的英国企业正在进行组织结构精简和扁平化。 企业的组织结构由传统的等级制发展到扁平式是信息技术和市场竞争发展的必然结果。相关的研究成果比较多，主要代表人物和他们提出的观点总结如下：

当代最伟大的管理宗师彼得· 德鲁克早在十多年前就提出了基于知识经济下企业的组织变革问题。他说：“20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1／3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。为什么会发生这样的变化？根源在于信息技术。……在我的脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。”（德鲁克，1988，第1、2页）。

彼得·圣吉（Peter Senge）认为，要使企业能适应不断变革的未来环境，就要求企业的成员和企业本身要不断的学习，成为学习型的组织。他提出通过系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团体学习的五项修炼的融合，把企业缔造成一个学习型组织（彼得·圣吉，1990）。

哈佛商学院的罗莎贝恩·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）认为未来的组织变革应当恢复以人为本，他认为未来组织的变革将由六个重要的转变组成，而每个转变都包括着重要的人文因索，这六个转变是：在人员配备原则上，从臃肿到精简的转变；在组织结构形式上，从垂直到水平的转变；在劳动力的使用上，从一统化到多样性的转变，即工作中使用越来越多的不同社会和文化背景的人；在权力的源泉上，从以职务或职位为基础向专家和专业知识为基础的转变；在员工的忠诚感上，从对公司的忠诚转向对价值流小组的忠诚；在企业成员的职业财产方面，从组织财富向名誉财富的转变，即个人的成功和对组织的适应不是依靠自己在制度化的企业中的经验和关系网，而是依靠可移动的技能及信誉（R·莫斯·坎特，1997）。

关于未来企业组织结构变革具体的形式，从研究的结果看，认为未来的企业组织结构形式是战略联盟、虚拟企业（ EIU，1997），大脑型组织（ M· F·鲁宾斯坦，1999），顾客导向型的水平组织（詹姆斯·迈天，1995）。而未来这些各不相同的企业组织结构形式的共同特征是：以顾客为导向的水平型组织。

在以上理论的指导下，90年代以来，西方企业尤其是大型工业企业纷纷加强了组织结构变革的力度掀起了组织结构变革的一轮热潮。1992-1993年后；许多企业相继推出了新的组织结构变革计划．据有关资料报道：到1995年底，全球500家最大公司都进行了不同程度的组织结构变革（刘海云，1993）。这次组织结构变革具有如下基本特点：

（1）目标长远而且深刻，带有明显的战略性。90年代以来，西方主要工业国家经济的相继回升，给企业带来了新的机遇与挑战。许多企业已充分认识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，而是以不断变换的方法调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力，在今后的竞争中公司组织的灵活性和适应性将是公司成败的关键。因此，不仅是业绩不好的公司，而且包括业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织结构变革。

（2）企业规模缩小，员工裁减成为组织结构调整的重要手段．英荷壳牌石油公司1994年利润达到创记录的40亿英磅，当年投资收益率为 10.4%，尽管如此，1995年初，该公司还对内部组织进行了重大改革，将设在伦敦和海牙两个总部的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁员幅度为30%，取消了四个洲级地区总公司，精减了总部职能部门．1993年美国大型企业宣布裁员60万，不仅高出1991年的25%、甚至比衰退年份的总裁员量也要高．并且，裁员的对象有了质的变化80年代的组织结构变革主集中于裁减一线蓝领工人，而90代以来的解雇职员中相当一部分是白领工人．例如。福特汽车公司1991年管理阶层的职员就裁减了30%以上。

（3）管理层次大幅度减少，重心由基层移向中高层。据估计美国《幸福》杂志所列全球最大的500家企业在1990－1995年间平均减少管理层次3个左右，美国通用电器公司董事长韦尔奇于80年代中期开始致力于减少组织层次，最初通过大规模约兼并和分解，重新组合公司以业务为中心的企业单位，随后逐步取消了部门经理这一层次，并于1991年取消了生产副董事长这一层次，规定13个主要企业的主管直接向他汇报工作。1993年美国国际商用机器公司（IBM）将原有的7级管理层次压缩为4级。

（4）对传统的作业流程进行重新设计和安排。从流程的角度集成职能部门，从根本上改变现有组织结构。如英荷壳牌石油公司1995年的组织结构变革中彻底打破了原来的矩阵组织结构取消地区总公司，由过去地区和产品部门的多头管理转变为按业务范围进行的直接管理，重组后的壳牌石油公司，按勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品业务集团，分别管理 120个国家和地区的子公司。

（5）“网络制”组织模式大量出现，“网络制”组织是指通过庞大的通讯系统将众多的部门和雇员联系起来，构成一个互相合作的网络；各网络点均听从最高决策层的指挥。这种结构彻底改变了原来由上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织更具弹性和灵活性。1993年IBM公司毅然废除了由13个事业部经理参加的经营委员会决策体制，高层主管通这公司内部电子邮件系统，并跨越组织等级链直接与项目负贵入和低层人员沟通和协调，大大提高了组织决策效率。

（6）母子公司之间的组织关系正在发生实质性变化。众所周知，80年代组织结构变革的一个明显趋势是“化大为小”，组建所谓“公司中的公司”，将总部分割成众多的独立决策单位．而如今这一趋势己经产生实质变化。许多企业只倾向于紧密控制最关键的功能公司，如研究开发以及市场营销等。而把生产活动从公司活动中彻底分离出去以分包的形式借助于众多独立的生产供应商完成．在这种组织体系下，供应商与核心企业不属于同一个公司；但在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。这种组织中产品生产调整，规模的调整以及组织结构的调整都是通过对生产供应商的重新组合来完成，调整成本很低，而适应性又很强。如美国的耐克公司1993年年销售额近40亿美元，其商品生产100％实行分包，全公司只雇佣了 9000名员工，而设在不同国家的独立分包商们却雇佣75000人，公司主要从事设计、开发。营销、管理等高附加值活动。

由此可见，国外在企业组织结构理论研究、组织结构方案的实际设计和管理方面积累了很多经验，并取得了较好的效果，研究成果较为系统和前沿，值得我们借鉴。

来源：中人网