總經理個人辭職報告公司（通用26篇）

總經理個人辭職報告公司 篇1

X總：

您好!

經過近一個月的慎重思考，我決定向公司提出辭職申請。我決定辭職的原因主要有以下三點，我離開之前，思考再三，我必須告知各位領導。

一、無法繼續忍受XX公司土皇帝式或土財主式的管理模式。不容置疑的説X總是一個天才，個人能力十分突出，智商和悟性非常高，有許許多多值得我尊重和學習的地方。但是我是一個職業經理人，和XX公司只是勞動契約關係，是用自己的勞動換回一份報酬，不是老闆從路邊撿回來養大的孩子——想打就打，想罵就罵，在為一份報酬工作的同時，我還要自己的尊嚴和人格!

二、企業管理要遵循木桶原理，一個企業的管理水平的高低是取決於木桶最短的一塊木板，而不是最長的一塊。XX公司部分部門的管理水平非常之低，已經很難支持到人事部門的管理改善，某些部門的做法使我倍感無力!我感覺不到任何成就感和歸屬感!

三、對薪酬待遇十分不滿。五年前我的收入水平已經是税後工資10000元/月。之所以選擇低收入的XX公司，是對XX公司的前景心存幻想，僥倖的希望將來上市後自己也能分得一杯羹。可是，通過近X個月的觀察，我知道在XX公司，我永遠是一個外人(或者説是地主家的一個長工)，無論我如何努力，都不能得到老闆的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在連續數月慘遭剋扣近1000元的所謂績效工資之後，我對XX公司徹底失望了!

以上是本人的真實想法，可能有些不客觀與狹隘，但是絕對都是我的肺腑之言。我的去意已決，望領導能體諒本人的情況，給予批准為謝!

關於離職時間，我尊重公司的決定，我可以立即離職，也可以30天后離職。如果公司決定我30天后離職，希望老闆能公平的對待我，不要把我當壞人一樣防範!

總經理個人辭職報告公司 篇2

總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;

質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

瞭解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%;

認同企業而留下的佔比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裏：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經説明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏鋭的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼説，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裏?

1.只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢説取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裏，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是„„

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按説這些指標的取得，不應該成為否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 N 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，懷着希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，説的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

此致

敬禮

申請人：

20xx年xx月xx日

總經理個人辭職報告公司 篇3

xx公司董事會：

各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。

在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範化、銷售的擴張問題。因為企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，為股東打工。不是為某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。 上面所説的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所説的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。 有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。

首先我來説一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就説裏面的員工。雖然説我們的主任多不脱產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來説話。不是由感情來説話。這就是我要説的人力資源管理改善問題。

現在我要説的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來説倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什麼沒有。杭州工程處領用的東西為什麼會多實際用的少為什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要説的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以説一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問為什麼?為什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以説要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。

在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成為我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。 有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及LED的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的LED，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。 有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因為現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我説的財務改良問題。

最後就是我要説的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還侷限於杭州，怎麼樣來以杭州為基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?

各位董事以上是我進2個月來看到和想到的問題。因為性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。

此致

敬禮

申請人：

時間

總經理個人辭職報告公司 篇4

總經理先生：

您好!

本人，於20xx年3月29日入職貴公司，在您的關心、支持和同事們的幫助下，收穫很大，增長了見識，開闊了視野，積累了經驗，令我終生受益。但由於私人原因，本人認真考慮後，還是決定辭去現職位，離開貴公司，具體原因如下：

一、經驗不足，水平有限。本人所學的園林專業，主攻園林綠化，但園林建築在工程中所佔的比例很重，我經驗不足，錯漏百出，難以專業勝任有關技術和管理工作，施工過程證明我不是一個合格的工程師，更不是一個合格的項目經理，還有很多東西需重新學習。因此應由更專業、更有水平、更優秀的人來任此職位。

二、精力不足，健康欠佳。最近，本人食慾不振，常感冒頭昏，總感到精力明顯不足，即使睡眠充足，也常常在上班時間打瞌睡，萎靡不振，精神狀態不佳，影響工作。經醫生檢查，本人肝功能不正常，可能有肝炎傳染病，建議多休息。本人覺得有道理，故決定還是養好身子要緊。

三、家有急事，無法脱身。我一個人在廣州打工，但家中尚有妻兒老小需要我照顧。最近更是發生了一些麻煩事，應抽出1-2個月時間才能處理好。為不影響到公司工作的開展，本人決定還是應放棄現有工作，處理好有關家事，才能安心工作。 因為本人的離職而給公司造成的不便，本人深表歉意和遺憾。同時感謝貴公司和經理給予我的寶貴學習機會，我會好好銘記。祝事事順利、生意興隆!

如果可以，本人申請最後工作至200*年*月*日，並希望能在離職時領取到本人應得的工資、補貼和提成。請批准我的申請!不勝感謝!

申請人：

二○○*年*月*日

總經理個人辭職報告公司 篇5

劉總，

您好!

思考良久，還是打算提筆寫下這封辭職報告。

很感謝能有機會與您共事，也是基於對您的認同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人説什麼，我不辯解，抗着，只希望努力是有結果的，是能幫助到您的，只希望有一天能看着廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希望能有機會在樹下納涼。

而在眼下經濟危機的形式下，大多數的地產公司的日子都很難過，市場的情形也不太樂觀!結合公司現項目的情況，是不是還需要養這麼多的人?是否該考慮人力成本的壓縮了(XX年度截止10月份人事費用達3,898,428元，年人均數按40人計，人均人力成本97500元/年，很恐怖的數據了，如果再算邊際貢獻，極有可能會遠遠的低於行業類公司的邊際貢獻了)?從與各分管部門領導溝通的情況來看，建議如果在目前僅是項目的話，結合現在的工程進度安排與開發體量，人力需要大大的壓縮，建議逐步進行減員計劃(在目前而言，員工的合同將大量的於12月31日到期，對於確實不符合崗位要求的可以不再續簽，這樣可降低之後裁員的難度與裁員成本)，對於項目而言，因為也是分期啟動的，實際可根據分期計劃實行階段性的人才擴充準備，當然這都只是我的建議而已，具體的還需要您再仔細的斟酌確定。

另外，在與各部門溝通的時候，中高層對公司未來的發展基本都感到迷惘，公司的戰略目標不清晰，他們對自己的發展也感到迷惘，如果僅是山房項目而言，他們普遍認為僅需要十多二十人足亦(現在有56人)，對於現在的人力感覺到甚是浪費，現在支撐他們留下的更多的在於您個人的人格魅力，但對於企業而言，這雖然是一種留人的方式，但卻不是最好的方式，還是需要有企業的發展，企業的文化氛圍來留人，這才是長久之計，尤其對於中高層管理人員而言，薪酬福利都是次要的，他們要的是發展與自我價值實現!對於企業的戰略是需要您和高層討論後確定的，對於企業的文化氛圍我想這應是20xx年度人事行政的工作重點吧。

同時，各部門還感覺到公司內部的流程不太暢通，這可能跟授權與部門職責切分有關吧，這個在諮詢顧問來後會有好的解決方案了，就不多説了。

公司的組織架構與基本的管理制度在顧問焦老師的幫助下相信能很快的定下來了，雖然只有短短的二天，但老師的能力基本上可以説是獲得了所有人的認可。之前所列的有關11月份的工作計劃，特別是有關20xx年人力規劃、招聘培訓計劃都跟公司發展、組織架構、部門崗位職責劃分、現有人員的現狀息息相關，我想這部份的工作也需要顧問的諮詢成果出來後做出來的規劃、計劃才是具有針對性的，具有實操性的;有關薪酬績效管理的辦法，也需要在部門與崗位職責的劃分清楚的情況下，崗位評價與績效指標的設定才是科學有效的，所以這也需要基於顧問的結果來進行確定，但公司行政類的基本管理制度是可以先行的，畢竟這與公司的架構、職責劃分的關係並不大，但卻是規範日常行為的必須的法寶。

一直以來都在思考自己的發展與定位，因為地產，因為對您的認同，離開了所熟悉的it企業，從去年八月進公司算起，已經一年有餘了，雖然努力着，卻一路跌跌撞撞，工作沒有任何的起色，人力資源的工作也沒能推動，曾以為自己在hr領域還算專業，但現在看來卻是真的非常失敗。從人力到做您的祕書到再兼做人力與法律事務聯繫，工作內容在不斷的變化增加着，攬的事兒越來越多，卻一樣都沒有做好。自己也在思量，到底應該做什麼，迴歸人力?但人力的工作卻沒能推動，失敗!專門的從事祕書工作?卻感覺自己的性格並不適合做祕書，也是非常的失敗。為此看來，我於公司而言並不是合適的人選，是時候該有決定了，是時候離開尋找更適合的人來幫助您了，當然在走之前會先把接班人給找好，在新的人來之前我會盡量的把工作做妥當。

祝願：，傳承百年!

此致

敬禮

年月日

總經理個人辭職報告公司 篇6

尊敬的董事長：

尊敬的各位來賓、各位同仁、各位員工：

今天我滿懷感激與喜悦之情，站在這裏代表瀋陽置業有限公司總結已經過去的一年多的工作。

首先，感謝公司的股東。是公司股東的高瞻遠矚，以戰略投資的眼光投資1億7千萬元成立了這個具有巨大發展潛力和光明前景的公司，非常感激股東一年多來給予了我們以充分的信任、理解和全力的支持。

在這裏我也要感謝公司的全體員工及各位員工家屬，是大家共同的辛勤努力，創造了“河畔新城”這一瀋陽房地產界新品牌，樹立了瀋陽房地產界一面大旗。面對未來，我為公司擁有這樣優秀的幹部和員工更加充滿信心。

同時也要感謝政府、社會各界朋友對我們的大力支持。需要提及的是營銷合作伙伴廣州凌峻房地產諮詢有限公司;項目總設計師，瀋陽華新國際工程設計顧問有限公司總建築師馬濤先生;“”色彩主設計師，中國美術學院副院長宋健明教授;“”園林景觀主設計師，清華大學章俊華教授。正是我們的這些真誠合作者認真負責的工作態度與敬業品行，為項目的順利發展奠定了牢固的基礎，使我們的產品性能別具一格、脱穎而出。

下面我代表瀋陽華新聯美置業有限公司做過去一年多來的工作報告。

第一部分過去工作的回顧

一、主要經營指標

自20xx年5月份公司正式組建，河畔新城一期可售房屋總套數555套，認購率100%;已經簽訂《商品房買賣合同》並繳納房款666套，簽約率99%，尚未簽約部分預計至明年6月份之前，部分主體封頂以後全部簽約。可售住宅面積達22萬平方米，預計實現住宅銷售收入6億元;半地下車庫、庫房、網點銷售收入1萬元，總銷售收入5億元，預計實現利潤2萬元。同時形成的股東資產有俱樂部、幼兒園、銷售中心、物業用房等。據有關政府部門統計，在20xx年瀋陽市住宅房地產開發項目中，河畔新城銷售總額、銷售率、銷售速度三項指標均位於瀋陽市第一位。

二、工程進展情況

20xx年河畔新城項目建設取得了突飛猛進的發展，河畔新城於20xx年3月18日正式開工，總佔地面積約16.3公頃，一期總建築面積14.3萬平方米，20xx年全部開工。由於場地動遷和高壓線遷移遲緩，五棟多層住宅7月份開工，二棟小高層和三棟多層九月底開工。

工程建設方面：

多層住宅共29棟，有26棟住宅已經全部通過主體結構驗收，剩餘三個單體正在進行主體結構施工。其中16棟樓土建裝飾工程完成70%，剩餘10棟樓砌築工程全部完工。

小高層共2棟，正進行四層主體結構施工。

半地下車庫共8個，主體結構全部完工，除8#、9#車庫外均通過主體結構驗收。

幼兒園，土建裝飾工程完成90%，已通過主體結構驗收。

物業辦公用房，通過主體結構驗收，土建裝飾工程完成45%。商業網點，主體結構已全部完工。

俱樂部主體結構全部完工，正進行鋼結構的製作和安裝。

三、企業品牌建設

品牌是消費者對產品或企業的信賴與忠誠，而且是長期與持久的信賴與忠誠。品牌是在激烈的市場競爭中獨樹一幟，也是對消費者的鄭重承諾，是企業綜合素質的體現。未來長期在市場競爭中取勝的法寶就是品牌。

因此，公司成立之初，下決心、花功夫進行品牌的建設，併成功的邁出了第一步。我們在去年就提出“河畔新城”要成為瀋陽房地產界的一面旗幟。目前，在瀋陽市民中流傳着這樣一句口頭禪“南有河畔新城，北有格林夢夏”，昭示着河畔新城品牌已開始深入人心。

一年來，河畔新城項目先後獲得6項全國性榮譽稱號、3項省市級榮譽。

20xx年3月，河畔新城項目從全國35個申報項目中脱穎而出，當時唯獨河畔新城通過國家住宅與環境工程中心的評審，成為本年度第一個，也是東北首家“國家健康住宅”試點工程項目。

國家20xx年總經理工作報告A級住宅是建設部根據住宅五大性能指標設定的最高等級住宅。20xx年7月，在由建設部住宅產業化促進中心與瀋陽市住宅產業化管理辦公室聯合組織的20xx年總經理工作報告A級住宅性能評審會上，河畔新城項目以高分通過評審，成為瀋陽首家國家20xx年總經理工作報告A級住宅項目。

20xx年9月，在“中國瀋陽第六屆房地產交易展示會”上，河畔新城榮獲“十大暢銷樓盤獎”。

20xx年11月，在萬眾注目的第五屆中國住交會上，河畔新城從強手如林、名盤匯翠的參評項目中，脱穎而出，一舉奪得“20xx年度中國名盤五十強”。

總經理個人辭職報告公司 篇7

首先感謝19個月來在公司裏得到領導的關心與愛護。

使我一個本對業務員這一行工作不太熟悉的楞小子也學會了圓滑和快人快語，為的是與竟爭對手搶佔市場;

喝酒，為的是與客户拉近關係;

學會了與陌生人稱兄道弟，為的是把手中的產品推出去;

應酬與各類人打交道，為的是幫公司爭取更多的市場信息;

但我還是要辭職。

因為我原本不喜歡做事圓滑更不是我一慣的作人原則，對則是對，錯則是錯。

但在業務場上好象一切都變了味似提，對的也變成錯了，錯的也變成對了，只有共同的利益，沒有永遠的朋友讓我時時心裏不是滋味。昨天還握手酒桌上，今天就鬧翻臉，一切的一切都是為了利益!為了利益什麼事都可能發生

雖然工資獎金按完成任務來分成，收入也不錯，但我還是要辭職了。因為近來我已找不着我自已了，也不知道自己在做什麼。為了什麼工作，工作是為了什麼?這樣的生活太可怕，這樣的日子太難過，這種狀態工作太難幹，其實並不難，只是心裏難過，説的都不是心裏話，乾的都不是心裏想幹的事。

還記得嗎?我來面試的時候你説“你是我在網上唯一招的一個，一直以來我都為此而自豪，也就是從那一刻起我認定了我是你的一兵。”為了更好的做好這一兵我可以説不惜一切代價。

還記得嗎?你對我的每次誇獎嗎?都是你對我工作和我這個人的認可，使我更加自豪的工作。

還記得嗎?我們一起走市場，與客户溝通，瞭解相應的客户，及業務的每天真正的工作狀態嗎?

太多的記得，這段日子在我眼前和腦海裏閃過，總之與你一起工作我還是覺得很快樂。

回首19個月時間以來，真是一言難盡，既有成績，也有很多的不足，但還有更多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較的尖鋭，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，但我的目的只是想談一下這19個月我在公司的一點感受，一點體會，一點點感想，並希望能對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

先來説一下我在公司的個人成長經歷。

20xx年3月8日到公司的，那時候還是個對怎樣搞銷售和客户關係也不太懂，一開始在公司裏也比較的拘謹，但我還是真心誠意的熱情的對待每一個人，我希望用我的真誠來得到別人的認可和接受，先首，我是一個實事求是的人，不會與其他人同流和屋，耐心不足，衝動的性格，在這點上我是很吃虧的，在公司內部人際關係上處理的不好，給我的工作帶來很多的不利因素，漸漸地矛盾就體現出來了，當時我人際關係上的壓力很大(集體辭職事件)，就在這樣的狀態下我又過了3個月，根本沒有過多的精力用到銷售上去，然後跑了車隊，最後經理由霍來當，他一天到晚玩心計，勾心鬥角，不久您就撐起了全局，我看到了公司的一點希望，也有了一點激情，在您的引導下，我們一起開始全力開發市場，生意也一天天的好起來，自然而然，在公司的感覺也好多了，但我拿的薪水還是不多，全部加起來大約有1000元多點吧，由於您的關愛我所拿到的報酬才有所提高，我也比較的滿意，但是就在我努力爭取更高報酬的時候，又沒有做好人際關係，當然我辭職還有別的原因，這個只是其中之一，我在下面還有詳細的內容。

這是我19個月來的一個基本的情況，希望您能從中看出點什麼來，悟出點什麼道理來。人是慢慢成長起來的，不經歷風雨怎會見彩虹，現在的我已經慢慢成熟起來了，更加進一步瞭解了社會，瞭解市場，更一步瞭解人際關係，並能夠主動的良好的發展人際關係，從這一點上説，我是感謝公司，感謝您，是您給了我這樣的一個鍛練機會，使我瞭解到市場競爭的激烈，人際關係的複雜性。

在我之前已經有很多人走了,您有沒有想過是什麼原因呢,這樣一來，很多的問題就出來了

銷售部門的重要性在哪?

銷售人員的動力、激情在哪?

對銷售人員的激勵機制在哪?

營銷人才機制在哪?

紀律，只是公司的遊戲規則。

它是要靠“人”來遵守的，遊戲規則是死的，人是活的

業務經理要知道業務員的職責是幹什麼的?業務員主要是為公司創造利潤的，而不是用來開會的。開會是專門針對業績差的業務員所做的磨刀功夫。如果一個業績很好的業務員，應該給他空間，作為主管應該注重結果,而不是“過程”。

一家公司紀律很嚴格，但績效很差，只維護紀律有什麼用，一個成功的經營者要把市場當成戰場，把員工當成你的武士，除了給他刀劍之外，還要幫他磨刀，否則您發給他的只是一把遲鈍的刀，怎能跟那些拿着鋭利武器的人廝殺。

怎麼樣才能只注重“結果”,不重“過程”呢?我對這句話的理解為，不是不重視過程，只是重視結果大於過程。國內很多企業花了很高的代價來學習外企的經驗和模式，當然也有學習很成功的企業，但更多的是失敗，為什麼會失敗呢?最關鍵的是國內企業的中高層管理人員專業性和職業性不及外企，無法做到真正的過程管理。其實在模式上不要去照搬別人的，因為模式雖好，但是，環境和人都在發生變化，我認為模式要結合企業內部的實際情況，建立適合企業本身發展的運作模式。目前國內企業存在很多的銷售模式，每一種銷售模式都有很成功的企業。您可以選擇適合自身企業發展的模式，我覺得這句話講得好：“沒有理性的速度是不可持續的，沒有體系支撐的規模是靠不住的”，希望您能以此為戒。

營銷過程管理講究一個藝術性，或者説人性化管理方式，而不是隻靠一些條條框框，月底的一張張表格來代替，在這樣“嚴格”的管理方式下，試問哪個業務員能輕鬆完成工作，這樣的管理方式下所產生的效果好嗎?您或者可以換一個思考方式，從怎麼才能提高業務員的積極性，主動性，工作熱情的角度出發，來調整管理機制，我想好多的問題就都可以迎刃而解了。

人性化管理應當是今後發展的趨勢，它講究的是以人為本，公司是由人組成的，人與人之間的關係間接或直接的會影響到公司的業績，特別是在面向市場的銷售尤其重要，業務經理和業務員之間要相互瞭解，溝通，業務經理要關心自己的下屬，愛護自己的下屬，要讓業務員感覺到公司就像是一個大家庭，大家在一起有一種凝聚力，有什麼問題大家可以提出來，一起分析解決，要讓員工感覺是為了自己在工作，有了這樣的一種氣氛，團隊精神更加的強有力，員工做起事來會更加的賣力，因為他們知道在公司上班不光光是為了獲得薪金，更多的是獲得了精神上的一種愉悦，一種滿足，工作就會有激情，有動力，公司可以通過組織一些活動來發揚團隊精神。這就要有管理方面的人才，能夠把握管理的力度，既要發揮全體員工的團隊合作精神，又要能把時常事務打理的井井有條，把握好公司大的發展方向，有了這樣的人才公司才有活力，業務員才有發揮的空間。

到公司19個多月，老業務員剩下不多了(郭例外)，這是為什麼呢?您有沒有詳細的想一想?--人才流失問題，這是現代企業最為頭疼的問題，培養出來的業務員一個接一個的走了，對公司業務影響大嗎?或許您覺得不在乎，您覺得客户不會因為換一個業務員而停止對公司的業務，您或許覺得業務員是靠了公司才能做到做好業務，業務員走了對公司業務影響不大，如果您是這樣想的(只是個人猜測)哪您就錯了，一家公司業務的好壞，關鍵是看你所用的業務高手，這個您可以從報表統計中看出來，而業務高手為什麼會到您公司來，無非二點，金錢和地位的誘惑，試想如果在一家公司一賺不到錢二沒有相應的職位，哪想不讓他走也難，對業務員來講，連最起碼的個人獎金也拿不到或者説發放不合理的話，哪留在公司還有什麼意思，我們公司在業務員獎金髮放上確實存在不合理現象，詳細的我就不多説了，説了也沒什麼意思。

在人才的選擇也相當的重要，公司通過幾年的發展，在人才選用上應當重視，您不是也認為銷售是公司最重要的嗎?哪麼在這麼重要的部門裏，更加需要重視人才的培養和應用，就要用可以直接用做好業務的人，而不是象以前一樣，找些什麼都不懂得人來，經過一年乃至更長的時間培訓，公司沒有這個精力，也沒有這個時間來等你培養人才，當今競爭激烈的社會，你不發展就是等於落後，“發展就是硬道理”，您有沒有考慮過人才的發展。公司運作了幾年有沒有發展?進步大不大呢?一想到這裏，我的心慢慢變涼，眼前一陣迷茫，腦海裏有無數個問號正在等待解答。

現公司存在二大類的問題，一是機制，二是管理。上面説的最多的是人才問題，缺乏人才就是缺乏管理，當今社會是人才競爭的社會，以人為本才是企業發展的根本，現公司還包括中層管理人員的素質問題，正所謂上樑不正下樑歪，隨着人才的進入，相應的機制也要不斷的調整，來適應人才的發展，企業的發展。我希望公司能夠有美好的明天，但公司能有美好明天嗎?問自己這個問題時，心中有一種説不清的感覺。

從內心期望來説，我當然希望公司在您的領導下越來越好，越來越發達，越來越興旺，越來越強大。

然而，這只是我的一廂情願。

我們有這個充分條件嗎?

我們有這個必要條件嗎?

我們有實現這個目標的資源積累和贏利模式嗎?

我們有實現這個目標的制度保障和組織架構嗎?

我們有實現這個目標的人才儲備和人才機制嗎?

……

然而，這些我們好象都沒有啊!要有，也都只是短板，也不至於依靠着殼牌，就是我們不夠強大。

雖然，我們有一個還算不錯的老闆，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構和人才機制，也就沒有強有力的管理水平和執行水平，所以這些因素就構成我們企業前景的困擾因素。但是，也並不是説，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，但有三點是非常肯定

1、我不是刻意去中傷什麼，也不是刻意去評論什麼，我只是想讓您知道和明白，公司需要改善和加強的地方太多了，不然，談何公司的明天啊?

2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面;

3、我對公司的十分的關注，我非常相信您能把這個企業帶向成功。當然，您不用擔心也不必擔心我，地球離了誰都照轉。我想也應該寫份象樣的辭職給您，也不知道寫什麼，想了很久。決定既然走了，就要最後為老大做件我想做的事情好了。

總經理個人辭職報告公司 篇8

尊敬的領導：

您好!

我是______商場的總經理，特別感謝您當初讓我應聘上這個崗位，感謝您給我這樣的一個機會，讓我得到不少的鍛鍊。眼前我覺得自己在總經理的崗位上很難再去任職，所以特向領導您請辭，望領導進行批准。

在這座商場任職總經理，有不小的年頭了，從您讓我當上這裏的總經理開始，我就一直致力於把商場管理好、發展好，讓商場得以持續發展。在這裏我收穫了無數的東西，不僅是能力上的提高，還有認識了這一羣可愛的員工。而如今我跟您談辭職，是因為我在這份工作上已經無法做出更大的貢獻來了，自知能力有限，不能繼續開發商場了。我還記得我剛上任的時候，我幹勁十足，總是努力着，為我們整個商場的發展而努力，只希望不辜負您給的信任。所以在初期的時候，商場一度領先眾多的商場，躋身前列。但是現在確實相反的一個狀態，商場的整個發展越來越不行了，整個業績也在下降，完全不能跟以前相比，在這裏其他的商場都在不斷的發展，只有我管理的這一個無法進步。

其實我知道原因在哪，可是短期間我又無法找到解決的辦法，就只能任其發展下去。最近幾年商場的收入下降了一半，因為我沒有對其進行改裝，也沒有跟隨着潮流發展，導致商場的功能不是很齊全，只適應幾年前的市場，但是現在肯定是很難的。同時我的工作勁頭也在慢慢的消散，很難去集中。作為商場的管理者和領導者，我把商場發展成現在這樣子，我無顏面對您，更是辜負了您一直以來的信任，我十分的愧疚。我不知道自己該如何面對您，畢竟以前跟您承諾過我一定會讓我們的商場有無限發展的空間，但當前商場的成績卻是打了我一次臉。在日益愧疚和自我厭棄中徘徊，我工作根本無法去搞好。

另外，我辭職還有一個原因，是因為我沒有很好的創新創造能力，因而無法有能力去把商場建設的更好。當別的商場已經跟時代的發展的時，我們商場因為我沒有做更好的創新方案，就無法進行改造，所以商場就只能停滯不前了。我對領導您深感抱歉，我不僅辜負您的信任，更是對不起您的栽培。處於以上原因，我只能辭職，因為我希望有更好的人來管理這座商場，讓商場起死回生，有更好的一個發展。

此致

敬禮!

辭職人：______

20____年____月____日

總經理個人辭職報告公司 篇9

各位領導：

我於20xx年7月入職，工作近兩年來，一直得到公司領導和同事無微不至的關照，對公司漸漸也有了深厚的感情。但是很抱歉，出於一些個人的考慮，我現在正式向公司提出辭職申請。

其實在此之前，我已於5月17日晚寫了一份很簡單、很公式化的辭職申請書，並於5月18日一早提交市場部審批。我沒有想到會被領導挽留，這也算是我的榮幸吧。我很感激領導對我的規勸，我知道，你們也是實實在在為我這個年輕人的前途在打算。但是我提出離職之前，其實已經把方方面面的得失，把我所需要付出的機會成本，可能要承擔的後果考慮得非常清楚了。我雖然年輕，浮躁，但其實並不衝動，我對自己“現在是什麼”、“可以是什麼”、“想要成為什麼”這些問題，都有比較清醒的定位。

關於離職的原因，其實我本來不想多作説明，至少是不想訴諸於文字。最近也看到很多同事離開的消息，清遠公司八百多號人，有人來，有人走，是非常正常的一件事情。只是正式工離職的流程相對複雜，而我已經找到了一個合適的新東家，拿到的offer是有時限的，為了讓這個流程走得更順暢，請恕我冒昧的發送了這封郵件，一次性地把我需要説明的問題解釋清楚，也算是對公司的一個交代。

我對自己人生的期望是：努力工作，開心生活。可能是我事業心不夠強吧，我始終認為，工作是為了更好地生活。一方面，我不會僅僅把工作當作一個餬口的職業，我清楚的知道我自己身上所肩負的社會責任，任何有價值的工作，都是不應該被輕忽的，哪怕只拿塊的工資，也應該盡心盡力去做好;另一方面，我不願意為了一份工作，賠上自己的生活，哪怕給我100萬，如果沒有時間enjoy，又有什麼意義?可能這種説法有點誇張，但是事實上，公司現在很多很努力的員工——多數是年輕人，都在過着常態化的“白加黑、五加二”的生活，也許您要説，我們還年輕，辛苦一點是應該的，而且我們完全可以通過努力，得到職位級別上的晉升，過上更高薪、更輕鬆的生活。但是事實上，我也看到很多室經理級別，甚至部門老總級別的人，承擔着非常重的心理壓力和工作量，私人休息時間完全得不到保障。這不是我想要的生活。

單論薪資方面，請恕我直言，廣東移動，尤其是三類公司，目前的薪酬並不是很有競爭力，尤其如果折算成時薪，按照我們目前12小時工作，週末不休息的現狀，其實是非常低的。可能領導們會有疑問，是不是我們工作效率太低，導致不得不加班?我想説的是，我們不是領導，我們有很多瑣碎的、亂七八糟的事務要處理，舉個很簡單的例子，單隻説一個營銷案，不止是走訪、撰寫、請示、通過、實施就算，我們在後台，要做大量的工作，比如電話、郵件、短信各種形式，隨時處理一線的問題，每個營銷接口人，可能要對口79間服營廳甚至社會渠道;比如每月處理數據進行後續跟進，我每天必須要用兩台電腦工作，因為要處理太多營銷案的數據，一台電腦跑不過來(有些數據並不能依賴itc);比如營銷案實施過程出現一點紕漏，就會引起很多的客户投訴，一個用户清單的核查和後續跟進，都可能花去大量時間。我們每個人身上揹着n個營銷案，而這些事情是我們每天都要做的工作的一部分。又比如開會，可能對領導來説，是一句話的事情，但是我知道，有時候開會，不止一個分公司的市場部經理不得不睡在辦公室，我以前寫材料的時候，也經常是做到2、3點，但是我睡不慣辦公室，所以都是半夜一個人從街上走回去。

我上面只是舉兩個很簡單的例子，而且這些事務，確實也是可以改進流程和提高效率的，但是事實上，因為大家工作太過繁忙，埋頭幹完自己的事情已是不易，即便誰有好的想法和改進措施，也很難有精力推動，更難得到配合。更何況，我們的工作遠不止這些，預算、報賬、各種會議、突發事件、不知所謂的表格、需要協助的工作、很多臨時的任務，無時無刻充斥着我們的工作和生活。很多員工，都已經是在超負荷運轉，他們需要領導的關懷和體諒，而不是命令和斥責。

工作繁重，沒有私人生活，只是我離職的原因之一。事實上，作為一個還算有追求的年輕人，如果能從工作中有所提升，有成就感，我是很樂意加班加點的。我指的提升和成就感，並不是説升職加薪或領導的認可，而是説能讓自己終身受益的那種能力上的提升。我是一個容易滿足的人，有時候加班到大半夜，但是學會了excel的一個新技巧，我都會覺得今天的活沒有白乾，很有成就感。但事實上，在這裏的工作，很多時候，都不能讓我體會到這種感覺。我不知道領導們認同不認同，移動的很多工作，確實都是很虛的，有時候我根本不知道自己正在做的這件事情，對公司有什麼好處，對客户有什麼好處，對我自己有什麼好處，就是一味的埋頭幹活，想着能早點回去洗個澡，睡飽覺。我以前是一個很有激情的人，會有很多的想法，而現在，是靠責任感在強撐，談不上激情和創造。

當我意識到這些問題的時候，就已經堅定了離開的決心了。我不會跟公司談條件，現在我之所以還會説這麼多，一方面是想讓離職流程走得更順暢一些，一方面，也是想為我親愛的同事們做點什麼。我並不覺得這封信能有什麼幫助，就像領導説的，壓力是市場給的，不是公司給的，但是我真心的希望，領導們能夠多些體諒下屬的難處，這樣他們做得也會開心一些。

人之將走，其言也善。如果不是已經下定決心，我是斷然不敢冒天下之大不韙，給各位領導們説這些心裏話的。我看起來大大咧咧，其實很膽小，從小怕老師，長大怕領導。但有些時候，我是一個強勢而且執拗的人，自我15歲開始，所有關於我人生的重大決定，都是我一個人獨斷的，有些決定，遭到我最敬愛的父母的激烈反對，也許至今他們都不認同，但我從來不會妥協，更不會回頭。而這次的決定，是我思量很久的結果，也是得到了父母及很多朋友的祝福的。

我現在鄭重向公司提出離職申請，並希望能夠在20xx年6月11日前完成手續辦理、工作交接，在此之前，我仍然會為公司盡心盡力，站好最後一班崗。

懇請各位領導批准!

此致

總經理個人辭職報告公司 篇10

尊敬的總：

您好!

曲指算來，我到公司已有 個月了，這 個月裏，雖然我的工作並不是盡善盡美，但在公司同事們的幫扶、輔佐尤其是您的信任與支持下，我也要求自己盡心盡職，每一項工作都用了自己十二分的努力去對待。憑心而論，領導青睞器重，同事齊心融洽，這真的是我工作以來，所遇到最好的工作環境。

但猶豫再三，我還是寫了這封信。

我要離開公司了!

雖然我心裏也真的不願意，但我不得不這樣選擇。

您知道雖然我是個女孩，但我並不是個怕吃苦的人。而讓我感到難堪的是，身體不好，居然成了我這次離開公司的理由。雖然我的毛病不是什麼大問題，但醫生的一再叮囑要我好好靜養，卻令我不得不認真對待。您知道，對於一個女孩來説一份好的工作固然重要，但一個健康的身體卻是一切的根本。

我是一個理智而現實的人，雖然事業上的進步也是我的夢想，但我不敢去拼什麼青春。健康對我來説，真的比什麼都要重要。以我現在的身體狀況，已經不能再勝任您交給我的工作，所以我不想為難自己，更不願讓您及公司為難，我必須要離開了。我真的需要休息一段時間，我不想自己這樣的年齡就有着這樣或那樣的隱疾。儘管我知道這樣的理由在別人看來並不算是什麼，但對我來説它真的很重要，這點還希望你理解與諒解。 加入公司以來，您對我的器重與信任，令我非常感動，也成為激勵我努力工作的動力。在您及同事們的熱心指導與悉心幫助下，我個人無論是業務素養的提高，還是社會閲歷的豐富都是非常明顯的。我常想，自己應該用一顆感恩的心，去回報您及公司對我厚愛，真的想用自己的努力去做好您交給的每一份工作任務，但自己的能力真的很有限，不一定做得都能讓你滿意，所以在工作中如果有什麼失誤與不足的地方，我只能對您説聲抱歉，請您原諒! 再一次真誠地感謝您及公司全體同事對我的關愛與信任! 懇請您接受我的辭職請求!

辭職人：

xx年x月x日

總經理個人辭職報告公司 篇11

去年11月底，受公司黨委的委派，擔任分公司經理、黨總支書記，今年2月公司改製為*有限公司，我擔任該公司董事長、總經理、黨總支書記。一年多來，我肩負重託、履行職責、勤奮工作，堅持以 三個代表 為指針，以領導關懷為動力，以經濟效益為中心，以強化管理為手段，團結和帶領廣大員工認真實施 向改革要效益、向管理要效益、向市場要效益 的工作思路，初步打開了*公司各項工作的新局面。現將一年來的工作情況報告如下：

一、帶頭學習、貫徹、落實小平理論和三個代表的重要思想，努力提高自身的政治理論素質和工作能力，堅持正確的政治方向，自覺地與黨中央保持高度一致。

二、認真落實公司創五好班子規劃要求，切實抓好班子的思想作風建設，並定期檢查，分析創建情況。

三、模範執行民主集中制原則，切實搞好與班子成員的團結，當好班長，帶好一班人。堅持重大問題集體討論，按程序決策;遇事多與班子成員商量，不搞個人説了算;經常與班子成員交心通氣，多開展批評與自我批評述職報告的結尾的範文述職報告的結尾的範文。做到心胸開闊，心懷坦蕩。

四、勤政為民，開拓創新，理清工作思路，開創工作新局面，向改革要效益，向市場要效益，向管理要效益。想實招，幹實事，求實效，全面完成生產經營任務。全年完成收入407.5萬元，實現利潤72.4萬元，完成高線。　五、注意工作方式，改進工作方法，注意調查研究。深入基層，深入實際，深入市場，瞭解市場，開拓市場，認真落實分工負責制和逐級負責制，發揮班子的整體功能和全員積極性。

六、廉潔自律，勤政為民，模範遵守國家法律和黨的紀律，以及財政紀律，守法經營，依法辦事，公開辦公，不以權謀私，不搞暗箱操作，不行賄受賄，不做任何有損國格人格和公司形象的事。

七、關心羣眾生活，維護職工利益，努力營造團結和諧、健康向上的企業氛圍，在全面提高企業效益的同時，儘可能提高員工收入，改善員工的物質文化生活

職工全年收入較上年提高8.2%述職報告的結尾的範文工作報告。

可以説，一年來我和班子成員圍繞經開公司的改革和發展想了一些辦法，做了一些工作，取得了一些初步效果。但距離股份公司黨委、董事會和公司領導的要求還有不少差距，尤其是自身存在的問題還不少。比如：對公司發展的長遠目標和思路，還缺乏深入的思考;按照現代企業制度的要求，管理還未完全到位;作為股東派出的產權代表，向股東報告有關情況不夠;作為 班長 ，與班子成員的個別交心、談心不夠;身為基層領導，一些小節問題不十分注意，容易造成不良影響，自身修養還有待加強。

但自己有決心，也有信心，克服不足，把工作做得更好，不辜負股東的要求、領導的期望。

總經理個人辭職報告公司 篇12

總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;

質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

瞭解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%;

認同企業而留下的佔比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裏：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經説明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏鋭的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼説，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裏?

1.只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢説取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

可是„„

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按説這些指標的取得，不應該成為否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 N 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，懷着希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，説的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

禮!

總經理個人辭職報告公司 篇13

親愛的董事長，

我很遺憾地在此遞交辭職報告。我決定從“AIG 金融產品部”總經理位置離職。我希望您能夠抽出點時間閲讀一下我這封辭職報告，在我詳細敍述辭職的理由之前，請允許我説一些心裏話：

我對於自己在 AIG-FP 的商品與權益部門所做的一切，感到自豪。導致AIG大幅虧損的 CDS 交易，我沒有以任何形式參與，或是應該對此負責。現在 AIG-FP 的400多位員工中，和此事有關的人員屈指可數。大部分應該負責的人都早已離職，而且顯然躲過了如今外界公眾的咆哮。

經過了12個月的辛勤工作——其間公司多次跟我們保證，我們將在20xx年3月獲得年終獎——現在，我們這些 AIG-FP 部門的員工，感覺自己被公司出賣了，而且還遭受到政府和國會的不公平對待。作為對此的迴應，我準備離開公司，並且把我得到的税後獎金，全數捐獻給因為這次金融風暴受害的人。對於這筆錢，我一分錢都不留。

在做出這個決定前，我已經為公司奉獻了20xx年高質量的服務。但是如今我沒有辦法在這種不正常的環境下繼續善盡我的職責，而且公司也不再為此付我薪水了。和你一樣，我也被要求以年薪1美元的代價工作，而且我也同意了，因為我認為我不只對公司有責任，而且也對提供援助的政府有責任。但是現在兩者都讓我失望了，我沒有辦法再每天花上10個、12個、甚至 14個小時，不陪伴家人，卻為了讓我失望的人的利益繼續工作。

你和我從來沒有單獨見面或交談過，所以我想和你談談我自己的一些背景。我的父母都是學校教師，我是在鋼鐵廠里長大的，那些廠如今都倒閉了。我努力學習，被麻省理工學院錄取，靠獎學金讀完了大學。我在自己身上實現了美國夢。

顯而易見，我的薪資報酬主要來自於我們部門的高盈利。我從來沒有從現在導致公司鉅額虧損的 CDS 交易中領過1分錢。而且，我和許多 AIG-FP 部門的同事一樣，在這些虧損的 CDS 交易中，損失了不少畢生積蓄，因為我們都把推遲支付的工資，投資在 AIG-FP中。如同廣大的美國納税人一樣，我們從未從CDS交易中獲利，卻深受其害。

我對你目前在AIG的角色，抱着崇高的敬意。因為在CDS交易上，你和我一樣無辜，而且在國家需要你的時候，你勇敢地站出來響應政府的號召，但是現在卻因此而飽受抨擊。

你也相當清楚，這個部門內大部分的員工都和這些鉅額虧損毫無關聯。你沒有站在我們一邊，讓我感到相當失望。上週三，你面對國會議員和媒體關於我們年終獎的不實指控、以及後來紐約檢察官發表一些無事實根據的評論的時候，卻沒有辦法挺身而出為我們辯解。我們AIG-FP部門的同仁深深感覺自己被背叛了。

在過去6個月你領導AIG的期間，你從沒有要求我們修改、重談、或是放棄這筆年終獎，直到你出席國會聽證會的數小時前。

我想你剛開始的想法是，既然這些年終獎原則上沒錯、在財務上也説得過去，那麼應該給予尊重。但是這個做法現在看來在政治上不討好。那麼顯然，你要麼是誤解了同聯儲、紐約州檢察官、國會議員、財政部之間的成文或不成文的協議，要麼就是不夠堅定，無法抵擋這些政治壓力。

Liddy先生，我也祝你好運，祝你能夠實踐把紅利退回給政府的承諾，也祝你能夠繼續把AIG整頓好，尤其是那些不好處理的 CDS 交易。短期內，我會繼續幫忙確保沒有什麼問題發生，但是在這周發生的事情以後，我沒辦法再留下來很長時間了，因為有太多嫌隙和不信任。我不知道你將如何看待我的離職信，但是我想紐約檢察官應該會感到欣慰，因為我是自願離職的，而不是如他所威脅的讓他“掃地出門”。

申請人：

xx年xx月xx日

總經理個人辭職報告公司 篇14

l總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1、是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種.種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2、您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1、只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2、老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3、一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢説取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4、法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裏，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是……

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種.種問題，作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種.種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果

30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近

70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按説這些指標的取得，不應該成為否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

總經理個人辭職報告公司 篇15

l總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

反思走入公司的決策

1、是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2、您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

總經理個人辭職報告公司 篇16

L 總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;

質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

瞭解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%;

認同企業而留下的佔比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裏：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經説明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給

我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了 20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏鋭的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼説，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裏?

1.只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如

果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，

您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢説取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裏，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是„„

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按説這些指標的取得，不應該成為否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 N 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，懷着希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，説的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

禮!

songzy

20xx.7.6

總經理個人辭職報告公司 篇17

尊敬的董事長：

感謝您這些年對我的幫助與照顧，讓我從一個普通的初涉社會的設計師，變成了一名部門經理。回首過去，從公司組建，經歷了諸多的困難，今天終於有所成就，公司也逐漸步入正軌，這是眾人所期望已久的，看到公司的今天我感到無比的欣慰，也希望公司能夠一如既往地向前發展。

雖然我不想離開您，不想離開公司，但是今天不得不提交這份辭職報告，我想是時候該離開了，其實早在xx年就想過要離開，可那時候正是公司面對巨大挑戰的時刻，也是您事業的一個關鍵時刻，為了報答您對我的培養，我沒有理由不留下來與您並肩作戰。現在，我們終於看到了勝利的光芒，我想應該離開了，天下沒有不散的宴席。

每個人都有屬於自己的夢想，並且為此在社會中不停地奮鬥與拼搏。我想我也應該向自己有個交待了，十年的夢想未能實現而深感不安，我堅信在不遠的時候我會成為一個教育者，一個有思想的設計師，並且，我會一直向着我的理想去憧憬與奮鬥。

*總，除此之外還有一些其他的因素加速而堅定了我的離開。四年八個月的時間裏，我把全部的精力放在了工作上，沒有一點自己的空間，對家人，朋友和自己都無法交待，我需要時間去學習和成長，去陪我的家人，但我無法做到。其實，我喜歡忙碌的生活，充實並且讓自己能夠充滿激情。可是，我更喜歡去專注設計，讓自己能夠更有思想，但這一切做不到。每一天辦公室，工地，會場，三點一線的工作方式，繁雜的瑣事，無法讓自己的大腦清醒，可以説對於一個報有一生為設計而奮鬥的人來講，這無疑是一種殘酷的桎梏。近五年這樣的工作時間裏，我得到了很多東西，比如經驗，比如為人處事，比如金錢等，但我可能會失去設計師應有的激情與敏鋭，這是我無法接受的。

再有，經過了幾年的工作上的認識，對x集團有了更加深刻的認知，是一個偉大而充滿激情的企業，董事長有着超越常人的遠見與把握全局的能力。但是，這樣的企業中仍然存在着巨大的管理漏洞。人事，架構，以及行為方式，有的讓人無法理解，也許，像我這樣層面的人是沒有辦法理解的，畢竟我不是專業的管理者。但我想，對於集團，對於x大業，怎樣把合適的人放在合適的位置上，這才是能夠持久發展的關鍵。在過去的日子裏非常感激董事長和您的厚愛，把我從設計師提到設計部經理，再提到副總的位置。除了感激對我的信任之外，我想説我並不適合這樣的工作，這樣只會使我更加地疲於奔命，而並非發揮我應有的作用。

最後，感謝這些年您給與的幫助，無論是工作還是生活上的。給予我成長的環境，給予我發展的舞台，感謝對我的信任，同時也感謝所有x大業的同事們對我的幫助與肯定，希望x大業越來越好。我會在xx年的最後的四個月裏，用一樣的熱情，用一樣的投入，結束最後的工作，劃一個完整的句號。

此致

敬禮!

總經理個人辭職報告公司 篇18

尊重的總經理：

你好，我很遺憾本身在這個時分向公司正式提出辭職。

屈指一數，我來到公司也已然快三年了，在這近三年裏，失掉了公司各位同事的多方協助，我從一個小職員到了企劃部主管的地位，完成了從校園人向職業人士的圓滿國度，我十分感激公司各位同事。恰是在這裏我有過歡笑，也有過淚水，更有過播種。公司對等的人際關係和守舊的義務作風，一度讓我有着找到了依賴的覺得，在這裏我能開心的義務，開心的學習。或許這真是對的，由此我末尾了思考，仔細的思考。

但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務，一同也想換一下環境。我也很清楚這時分向公司辭職於公司於本身都是一個考驗，公司正值用人之際，公司新的項目的啟動，全部的後續義務在公司上下竭力注重下一步步推進。也恰是思考到公司今後在這個項目佈置的合感性，本着對公司擔任的態度，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我鄭重向公司提出辭職。

我思考在此辭呈遞交之後的2—4周內分開公司，這樣您將有時辰去找尋適合人選，來填補因我離任而組成的空缺，一同我也可以幫助您對新人實行入職培訓，使他儘快熟習義務。

能為公司效能的日子不多了，我一定會把好本身最終一班崗，做好義務的交接義務，盡力讓項目做到均衡過渡。分開這個公司，分開這些已然同甘共苦的同事，很捨不得，捨不得指點們的尊尊教導，捨不得同事之間的那片真誠和友善。

在短短的兩年時辰我們公司已然顯示了龐大可喜的變化，我很遺憾不能為公司輝煌的今天奉獻本身的力氣。我唯有衷心祝福公司的業績一路飆升!公司指點及各位同事義務順利!

此致

敬禮!

辭職人：

xx年x月x日

總經理個人辭職報告公司 篇19

尊敬的領導：

很遺憾在這個時間向領導提出辭職。我自去年九月份擔任總經理一職務至今，正是在這裏我完成了一個轉變，工作上多有疏漏，但是我必須説明，不是因為我的工作走進了死衚衕所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給後來人收拾，而是我想有更多的自由時間接觸社會鍛鍊自我，更多的時間接近同學走進同學當中，只是這是我很早的決定，已經考慮了很久也也覺得足夠明智，不是我不能為同學為學校領導做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這裏的工作着實讓我受到了許多的束縛，也很抱歉辭職報告很早就已經寫完，拖了很久才正式提出。心情的不穩定因素有，現在的狀況您可以非常放心，我是非常理性和坦白的面對您們，面對自己的未來的。

不要覺得是我因為無能力繼續管理班級而提出辭職，很多人會這樣想，覺得你是扛不住了，所以才辭職了，但是對於我來説並不是，我有我的追求。無論今天的主題是什麼，我的心中的卻很複雜，有感激，有氣憤，有無奈，有歉意，有不捨，也有成長。我想最重要的應該是自己學會了慢慢長大和成熟來到這個新環境，開始感覺還不錯，真是想好好幹下去。事實上也是如此，。我原來有很多抱負，希望能夠在這裏實現，但是學校的很多事情和種種行為行為讓我感到十分失望。我認為，擁有一個好的環境創造一個良好的適合的氛圍，跟隨一個英明果斷、有人格魅力的領導工作，我才有發展和前途。

在這個崗位上幹了這麼久，我非常瞭解領導之辛苦，領導也很難，所以我有利益上的不滿從來不説。但是當我無法忍受的時候，就辭職。對於這裏的一切不用説明，每一個在這裏的人都是很清楚的，硬件設備很差，讓人感覺被遺忘，老師的工作也讓我覺得似乎被忽略，不過也有幾位老師令我非常感動，她們真的就像我的父母，從課下隨和的言談到講課的賣力和叮囑，讓我再一次真正體會到了什麼是為人師表!學生的素質是我不能預見的，本來期望自己也可以在這裏展現在自己的能力魅力，可以有豐富多彩的年輕的生活，可是，卻一次次的讓我失望，從考勤到各項活動的參加，從平時的學習狀態到考試期間的各種“準備”都讓我很失望很痛心。從着裝到言談行為舉止，如何能體現出大學生的狀態呢?!

有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對很多事情都會覺得不由自主的失望，但是每一次的失望都讓我減弱了繼續帶領他們奮鬥的信心!阿基米德曾經説，對每一件事都要有百分百信心的投入才有可能獲得成功，但是在你的每一次投入之後得到的都是失望，我想不失望的人幾乎是不存在的，我不是聖人更不可能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，於是我不可能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生經歷。在過去的半年裏，我學習了一些新的東西來充實了自己，並增加自己的一些知識和實踐經驗，生活的經歷，我對於領導一年多的照顧表示真心的感謝!今天我選擇離開並不是我對現在的工作畏懼，承受能力不行。經過這陣的思考，我覺得這裏的一切現實離我所追求的目標越來越遠。

總經理個人辭職報告公司 篇20

尊敬的小額貸款有限公司董事會：

您們好!

鑑於我個人能力及不能勝任總經理工作崗位要求等多方面原因的考慮，經過深思熟慮，特向公司提出辭職。

我於20xx年3月於公司成立時正式上任，工作上各位股東給予了大力支持與培養，給了我一個又一個很好的學習機會。感謝各位股東一直對我的栽培與信任，很遺憾令您失望了!

要辭退總經理職務的這一刻，我衷心向大家説聲謝謝!感謝全體同事對我無微不至的關懷，對此我表示誠摯的謝意，也同時對我的辭職給公司帶來的不便表示深深地歉意。

在離開之前我仍將按往常一樣盡力將自己的工作做好。離開之後我也將一如既往的把公司的業務及相關的事務處理好，因為我本來就是公司的股東。 望公司董事會給予批准。

祝x公司的生意財源滾滾，大展宏圖!

祝公司股東及同事們前程似錦，萬事如意!

此致

敬禮!

辭職人：

xx年x月x日

總經理個人辭職報告公司 篇21

領導：

入職以來，備受諸位同仁關愛，有教導者，悉心誨之，如何經理，執導策劃之大局，容忍小事之多，兼受怨艾之苦。吾輩初出世者，氣盛靈高，未能經受磨合，故多有不快於心，久而積患，遂易也。

鳴謝鄒總，親臨指導，予餘以恩惠，不記小過，誨而不倦，乃良師也，然，餘乃技術之控，不為美工折腰，今之網頁設計，竟以美工為主，故紕漏甚深，悖餘之大向，置餘以慘地，一身無處灑，兩眼金光盡是色。古有高人不侍庸主，今有良才不入囧職，餘素遠庸者之列，亦非世外高人，但求自命以立世。

上述所言，非餘辭職之大由。向日，家父致電與餘，訴其哀苦，年老體衰，已不能供養諸親，語餘以箴言，遞傳大任，來日掌庭之權，盡歸餘手。家母久病難醫，年歲食藥以緩，有醫者雲之“此病已近晚期，欲愈，何其難也，無大錢，免談之。”餘嘗立志遍訪名醫，以還家母之健體，然餘一介書生，求學在漢，難離其所，此乃餘之悲也，末世不能免也。

家父百難之中，尋餘一高新之職，雖非餘之術業，亦可解難。今世百業，無有盡如人意者，蹉跎之年華，迷惘之江山，麻木之神州，吾輩知而不敢言。在職之日，餘進言諫之，棄尊卑之桎梏，有良策，立獻之，此乃餘之德也，鄒總仁厚，不煩其言，立納之，此乃餘之幸也。

悲歡離合，鴻蒙之常，萬物之道，緣聚緣散，新舊陵替，此一世為人，與鄒總結緣，雖非久也，亦銘記於心。伴餘左右者，尚有諸位同事，皆為平庸之輩，自古女子凡有大志者，必懂男人心。

碎語至此，唯求審批，臨近新年，感慨頗深，來日如何去向，尚在心頭雲集，願鄒總之易城天下享譽盛名，功過阿里，業超微軟。

此致

敬禮!

辭職人：

總經理個人辭職報告公司 篇22

尊敬的經理：

您好!

工作近*年來，發現自己在工作、生活中，所學知識還有很多欠缺，已經不能適應社會發展的需要，因此渴望回到校園，繼續深造。經過慎重考慮之後，特此提出申請：我自願申請辭去在一切職務，敬請批准。

在近*年的時間裏，我有幸得到了單位歷屆領導及同事們的傾心指導及熱情幫助。工作上，我學到了許多寶貴的科研經驗和實踐技能，對科研工作有了大致的瞭解。生活上，得到各級領導與同事們的關照與幫助;思想上，得到領導與同事們的指導與幫助，有了更成熟與深刻的人生觀。這近四年多的工作經驗將是我今後學習工作中的第一筆寶貴的財富。

在這裏，特別感謝YYY(上級單位) A主任、B主任、C主任在過去的工作、生活中給予的大力扶持與幫助。尤其感謝 Z主任在近二年來的關照、指導以及對我的信任和在人生道路上對我的指引。感謝所有給予過我幫助的同事們。

望領導批准我的申請，並請協助辦理相關離職手續，在正式離開之前我將認真繼續做好目前的每一項工作。

祝您身體健康，事業順心。並祝YYY、事業蓬勃發展。

辭職人：

xx年x月x日

總經理祕書辭職信範文三：

巫總，您好!

思考良久，還是打算提筆寫下這封辭職報告。

很感謝能有機會與您共事，也是基於對您的認同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人説什麼，我不辯解，抗着，只希望努力是有結果的，是能幫助到您的，只希望有一天能看着廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希望能有機會在樹下納涼。

而在眼下經濟危機的形式下，大多數的地產公司的日子都很難過，市場的情形也不太樂觀!結合公司現項目的情況，是不是還需要養這麼多的人?是否該考慮人力成本的壓縮了(XX年度截止10月份人事費用達3,898,428元，年人均數按40人計，人均人力成本97500元/年，很恐怖的數據了，如果再算邊際貢獻，極有可能會遠遠的低於行業類公司的邊際貢獻了)?從與各分管部門領導溝通的情況來看，建議如果在目前僅是項目的話，結合現在的工程進度安排與開發體量，人力需要大大的壓縮，建議逐步進行減員計劃(在目前而言，員工的合同將大量的於12月31日到期，對於確實不符合崗位要求的可以不再續簽，這樣可降低之後裁員的難度與裁員成本)，對於函大項目而言，因為也是分期啟動的，實際可根據分期計劃實行階段性的人才擴充準備，當然這都只是我的建議而已，具體的還需要您再仔細的斟酌確定。

另外，在與各部門溝通的時候，中高層對公司未來的發展基本都感到迷惘，公司的戰略目標不清晰，他們對自己的發展也感到迷惘，如果僅是山房項目而言，他們普遍認為僅需要十多二十人足亦(現在有56人)，對於現在的人力感覺到甚是浪費，現在支撐他們留下的更多的在於您個人的人格魅力，但對於企業而言，這雖然是一種留人的方式，但卻不是最好的方式，還是需要有企業的發展，企業的文化氛圍來留人，這才是長久之計，尤其對於中高層管理人員而言，薪酬福利都是次要的，他們要的是發展與自我價值實現!對於企業的戰略是需要您和高層討論後確定的，對於企業的文化氛圍我想這應是XX年度人事行政的工作重點吧。

同時，各部門還感覺到公司內部的流程不太暢通，這可能跟授權與部門職責切分有關吧，這個在諮詢顧問來後會有好的解決方案了，就不多説了。 公司的組織架構與基本的管理制度在顧問焦老師的幫助下相信能很快的定下來了，雖然只有短短的二天，但老師的能力基本上可以説是獲得了所有人的認可。之前所列的有關11月份的工作計劃，特別是有關XX年人力規劃、招聘培訓計劃都跟公司發展、組織架構、部門崗位職責劃分、現有人員的現狀息息相關，我想這部份的工作也需要顧問的諮詢成果出來後做出來的規劃、計劃才是具有針對性的，具有實操性的;有關薪酬績效管理的辦法，也需要在部門與崗位職責的劃分清楚的情況下，崗位評價與績效指標的設定才是科學有效的，所以這也需要基於顧問的結果來進行確定，但公司行政類的基本管理制度是可以先行的，畢竟這與公司的架構、職責劃分的關係並不大，但卻是規範日常行為的必須的法寶。

一直以來都在思考自己的發展與定位，因為地產，因為對您的認同，離開了所熟悉的it企業，從去年八月進公司算起，已經一年有餘了，雖然努力着，卻一路跌跌撞撞，工作沒有任何的起色，人力資源的工作也沒能推動，曾以為自己在hr領域還算專業，但現在看來卻是真的非常失敗。從人力到做您的祕書到再兼做人力與法律事務聯繫，工作內容在不斷的變化增加着，攬的事兒越來越多，卻一樣都沒有做好。自己也在思量，到底應該做什麼，迴歸人力?但人力的工作卻沒能推動，失敗!專門的從事祕書工作?卻感覺自己的性格並不適合做祕書，也是非常的失敗。為此看來，我於公司而言並不是合適的人選，是時候該有決定了，是時候離開尋找更適合的人來幫助您了，當然在走之前會先把接班人給找好，在新的人來之前我會盡量的把工作做妥當。

祝願：，傳承百年!

辭職人：

xx年x月x日

總經理個人辭職報告公司 篇23

尊敬的各位領導、各位代表、同志們：

大家好!今天我們歡聚一堂，在這裏共同祝賀XX公司二屆三次職工(會員)代表大會勝利召開。我受公司經營班子委託，向大會做工作報告，請予審議。

一、xx年工作回顧

20xx年，面對宏觀經濟增速放緩、下游需求不振、產品價格大幅下降等諸多不利因素影響，天福公司在集團的堅強領導下，在園區關聯單位的支持下，迎難而上，攻堅克難，全年裝置累計運行335天，氨醇產量48.5萬噸，較好的完成了全年生產經營任務。國內同類裝置對標，處於領先地位,獲得殼牌公司授予的“最佳運行獎”。

這一年，我們始終堅持“集團利益最大化”和“投入產出最優化”，圍繞集團 “質量成本效益年”和“安全環保管理提升年”主題，夯實了天福“安、穩、長、滿、優”的生產管理模式。為此，我們召開了歷年事故分析專題會，強化了長週期經濟運行;固化了數字化煤場管理、煤焦配比的實踐經驗;用投入產出分析等數學模型指導精益生產，用價差管理、量本利分析工具，充分發揮三大產品的協同效應，以效益最大化原則組織生產和銷售。

20xx年產供銷主要情況。一是裝置運轉率，煤氣化裝置運轉率97.53%，氨合成裝置運轉率95%，甲醇合成裝置運轉率91.27 %。二是主要產品產量，生產合成氨.67萬噸、粗甲醇18.82萬噸、二甲醚.36萬噸、硫銨.64萬噸。三是大宗原料採購，採購原燃煤.31萬噸、石油焦.06萬噸，進出物流量約200萬噸。四是主要產品銷量，銷售二甲醚8.25萬噸、精甲醇.19萬噸、合成氨.萬噸;供園區液氨.45萬噸、蒸汽.29萬噸。以上生產經營成果，實現了營業收入.21億元。

一年來，我們以科學發展觀為指導，圍繞“年度生產經營任務”主要做了以下工作。

(一)解決生產經營中的突出問題

1.加強生產管理。一是保障了園區液氨、甲醇、二甲醚、蒸汽、燃料氣、硫化氫氣體供應，加強了園區64根關聯管道的管理。二是要求管理幹部多到現場，多觀察現物，查找裝置運行問題，科學研判，進而提出有效的對策和措施。三是開展了以“攜手低碳環保、共建碧水藍天”為主題的節能宣傳週活動。四是協助了二甲基亞碸裝置開車。五是完成了二氧化碳回收(減排)項目前期準備工作。

2.高產靠工藝、穩產靠設備。高標準、高質量、高效率的檢修為穩定生產提供保障。整合國內專業檢修力量，完成了380餘項檢修項目，有序組織煤氣化氣化爐檢修、S1501陶瓷濾芯更換、變換R041接管漏處理、二氧化碳壓縮機大修、壓力容器定期檢驗、安全閥門校檢、儀表閥門外送維修等大修工作。裝置累計運行4年來，各裝置靜動設備、電氣、儀表、閥門、管道等出現各類問題，需要加強在線設備運行監護，釐清設備在線運行缺陷，結合生產計劃制定設備計劃檢修和預防性維修計劃，強化責任意識，及時發現和消除設備運行中的隱患，提高設備完好率和運轉效率。

3.煤氣化車間升級各單元邏輯、聯鎖圖，組織酸罐泄漏應急救援桌面演練，成功更換B磨煤機噴嘴環、A系斜三通等，9小時奮力搶修氣化裝置灰水處理系統，多次清理氣化爐堵渣，開展消防水防凍應急演練。

4.氨醇醚車間成功更換二甲醚和甲醇催化劑、硫保護劑、吸附器分子篩，成功處置甲醇合成氣連通管砂眼、高壓蒸汽減中壓蒸汽管道裂紋、LV045021後球閥漏氨、S04101導淋閥大量漏粗煤氣、XV043009儀表空氣漏、PV0420xxB後焊縫裂紋等重大隱患。

5.熱電裝置承載了園區“供熱中心”的重任，3月成功應對兩次晃電，成功處理鍋爐水冷壁泄漏4次、鍋爐空預器泄漏4次，5月組織人工排渣併成功搶修排渣管、輸渣皮帶，四台鍋爐累計平均運行346天,同比提升了2.3%。

6.四水裝置累計平均運行364天，同比提升1.1%。噸氨耗原水18.34噸，同比降低了0.8%。一是組織應急演練，如照明開關着火、除鹽水泵復位操作、模擬硫酸罐底部閥法蘭滴漏、CI02發生器泄漏;二是召開循環水爆管事故分析會。

7.“三修”為裝置運行提供保障。更換V1204A系列褲衩管與火炬頂端被腐蝕堵塞的管道，自制拉姆達管和噴嘴，改造真空泵、大修磨煤機。堅持110千伏外線巡檢和高壓電機的預知維修，配合完成甕馬高速段及工業園區110kV線路的遷移工作。加強了凝凍天氣對重要儀表、閥門的保温特護。完成DCS控制系統組態調試。提供MTG儀表安裝設計數據圖，組織DCS組態和現場儀表閥門調試。

8.貯運嚴把大宗原料進出口關，確保原料及時準確輸送。累計收貯原料萬噸，充裝甲醇X.39萬噸、二甲醚7.86萬噸。向主體裝置送原料約106萬噸，組織5號皮帶搶修與主體裝置共商堵煤應急預案等。

(二)圍繞生產經營抓管理

1. 加強公司內部控制。一是目標量化分解考核將利潤指標與員工薪酬掛鈎，團隊利益與個人利益有機結合，使企業與員工形成真正的“利益共同體”;二是升級《基礎管理考評實施細則》，基礎管理工作及考核步入常態化;三是進一步完善內控制度，組織編寫了合同授權、發票管理、業務外包、零星工程、在線學習、視頻監控等管理制度，相關管理工作進一步規範化、流程化;四是每週發佈投入產出分析數據，用曲線走勢反映管控水平，用離散數據驅動糾偏;五是召開合同管理季度例會，推行了合同履約保證金制度;六是提升了“安全生產調度例會”效率，進一步發揮了生產調度統領裝置運行和協調園區關聯的作用;七是後勤保障措施得力，視頻監控完好率得到大幅提升，現場保潔維護良好，強化了保障和服務兩項職能，落實了安全和衞生兩個重點。

2.完善人力資源管理。一是薪酬體系進一步完善，與崗位責任、安全風險、經營業績掛鈎，以正向激勵為主線，充分發揮薪酬槓桿，調動員工的積極性。二是加強履職考評，植入“崗位能升能降、薪酬能高能低”的危機意識。三是制定了《專業技術職務管理辦法》規範管理，建立了專業技術職務晉升通道，通過競聘形式，共有14名骨幹晉升為副主任工程師。四是人力資源結構得到持續優化，整合了部分班組和崗位，通過校園招聘補充了14名新員工。五是加強職稱評定和特種作業取證工作，完成76人的職稱資格證書審驗和51人職稱申報。六是加快人才培養步伐，xx名在職化學工程碩士論文開題，提升了公司的學歷層次結構;引導員工到甕福企業大學平台學習;製作上傳4個培訓視頻，加強了知識管理。七是完善“師帶徒”的動態培訓機制，多措並舉促進人力資本升值，為公司下一步發展奠定了人才基礎。

3.強化財務管理與分析。公司強化了經營活動 “算—幹—算” 的過程管理。一是有效利用財務槓桿，加強財務風險防控;二是通過全面預算管理彩排企業生產經營活動;三是加強了經營活動淨現金流管理，嚴格控制庫存，動態關注應收應付、預付賬款;四是制定了發票管理辦法，加強了增值税票據管理;五是積極跟進民貿民品流動資金貸款的息差補貼工作，預計在20xx年第一季度到位;六是密切關注投入產出比、淨資產收益率、毛利率、三項費用率、經營活動淨現金流等運營指標。

4.物資採購、配送、回收工作。全年簽訂合同464份和訂購單261份(含甲醇催化劑、二甲醚催化劑、一變催化劑和硫保護劑採購)，累計支付X萬元;廢舊物資銷售收入X萬元。甲醇催化劑實現了國產化，國內採購費用X萬元，比進口降低了約X萬元。

5.大宗物資採購。一是通過“錯峯採購、淡採年用”等手段，嚴控大宗原料採購成本。二是運用底線思維模式，變“單向主動”為“雙向主動”，變“集中冬儲”為“多批次放量儲備”。三是運用價值鏈分析模式，變“訂貨量少、事先不確定”為“訂貨量大，事先確定”的採購模式，以“坑口摸底+密封報價”方式研判供求關係，發揮買方市場優勢，降低採購成本。四是轉換觀念，把大宗物資採購“成本中心”演繹為“創利中心”。

管理工作。質量管理方面，完成了質量、環境、職業健康管理體系的複審工作，安全分析導致的事故為零，為出口液氨提供質量分析保障，為甲醇制油項目提供質量分析，開展了“抓質量、講誠信、樹品牌、重服務”為主題的質量月活動。安全環保方面，簽訂了《安全環保健康目標責任書》，編寫、印製和發放《員工HSE手冊》、《安全管理手冊》，重點監護了脱硫技改、甲醇制汽油等高危區域安全，開展了以“強化紅線意識、促進安全發展”為主題的安全生產月活動。完成脱硫A/B系列節能環保改造、煙氣比對和監督性監測及涉源個人劑量監測。轉移處置了二甲醚、甲醇和三變催化劑及硫保護劑，回收處置兩枚“銫-xx7”放射源。

這些成績的取得，得益於集團的關懷，得益於有使命感、有責任感、有危機感的企業文化，得益於長期開展增比進位的“大輪班”競賽活動，得益於“巡檢之星”們傳遞着榜樣的力量。

(三)堅持“技術先導”戰略。一是在集團十年戰略發展頂層設計的框架下，組織煤化工戰略發展研討會，傾聽專家們的聲音，謀劃煤化工發展。二是獲得由省科技廳、省經信委、省國資委、省總工會頒發的《創新型企業》榮譽獎牌。三是全力推進技術創新體系建設和提升知識產權保護管理,公司累計獲得專利證書41項(發明專利5項)。四是初步完成脱硫技改工作。五是甲醇制汽油中試項目在技改調試中。

(四)深化廉潔從業教育。按照《國有企業領導人員廉潔從業若干規定》和“八項規定”，踐行從業規範，做廉潔從業的執行者，維持組織穩定性和可持續發展。一是認真處理“三重一大”制度涉及的主要事項。二是以領導幹部為重點，針對“易失陣地、易腐崗位”，組織參觀甕安監獄，開展案例警示教育，發放警示教育片，簽訂廉潔從業責任書，召開批評與自我批評的會議，撰寫自查自糾報告，提高防腐拒變能力。三是將廉潔從業建設與審計工作、效能監察和依法治企有機結合，確保企業的經營安全和領導人員、關鍵崗位工作人員的行為安全。四是以“查制度、查流程、查職責、查考核、查改進”為主線，全面啟用效能監察手段，多點併發，提升企業管理水平。

一年來在集團的堅強支持下，全體員工勵精圖治，公司生產經營工作取得了一定的成績。在看到成績的同時，我們也清醒地認識到：經濟下行的壓力加大、化解產能過剩任務艱鉅、生產經營困難加劇，化工行業從“產品價格下降”大於“原料價格下降”到“行業整體利潤下降”，是經濟發展和結構調整的新常態。

二、xx年主要任務

20xx年是“”規劃的收官之年，我們要堅持發展、主動作為，圍繞“四化”(產品精細化、園區一體化、節能環保化、銷售服務化)，抓好“三全管理”(全面預算管理、全面成本控制、全面質量管理)。圍繞“四結合”(依法治企與內控體系相結合，磷化工配套與精細化工相結合，安全生產與長週期高負荷運行相結合，盤活存量與做優增量相結合)，努力實現“三個平衡”(煤電磷的產業平衡，產品產能分配的價值平衡，生產計劃與計劃檢修的時間平衡)。以市場需求為導向，探索未來產業發展方向，抓住機遇調整自身業務佈局，降低宏觀經濟放緩帶來的經營業績壓力。

xx年主要生產經營目標：生產氨醇50萬噸，實現產值約億元。

我們做好xx年工作的基本思路是：深入貫徹落實“中央經濟工作會議精神”和“xx屆四中全會”精神，深入開展羣眾路線教育實踐活動，以“內控體系建設年”和“營銷突破年”為主題，繼續做好“精益生產”和“精細化管理”，更加關注市場，更加關注技術，更加註重實用型人才培養，把成本控制放在顯著的位置，不斷優化升級產品結構，不斷優化發展空間格局，利用創新驅動發展的新引擎，持續領跑貴州煤化工產業。

2xx年經濟形勢的不確定性和複雜性，我們要努力搶抓機遇，從容應對各類風險和挑戰，主要做好以下工作。

(一)生產管控全面升級

科學組織生產，強化工藝控制和工藝紀律，加強安全環保、裝置運行、設備管理的聯動協管，狠抓落實、強化責任，努力實現裝置安全穩定長週期運行，實現規模經濟效益。一是通過裝置運行和設備管理的良性互動，促進穩產、高產;二是加大生產系統員工培訓與考核，提升生產人員駕馭裝置水平，重點提升技術員、班組長等生產管理人員的管理水平;三是深入開展大輪班考核，加大綜合能源消耗指標考核力度;四是升級完善操作手冊、檢修規程，制定檢修制度，編制關鍵設備維護手冊，明確預防性維修和計劃性檢修(小修、大修)頻率，減少設備故障，延長使用壽命，提升設備使用的可靠性;五是科學的、系統的分析氣化爐堵渣、開關櫃着火等概率小損失大的事件，減少停車次數，降低開停車損耗，從而減少經濟損失;六是加速備品備件的國產化，降低庫存額度，逐步減少資金佔用。

(二)提升人才資源管理

合理的人才匹配促使個體在有效管理下釋放出最大的正能量。一是加快推進重要技術崗位人才和經營管理人才的培養，為公司可持續發展提供技術保障和人才支持。二是進一步做好工作崗位研究和人員素質測評，利用人力資源5P模型(識人、選人、用人、育人、留人)，審查“定編定崗定員定額”工作，加強員工績效管理。三是以“利益需求和心理需求”為結合點，建立寬帶薪酬、員工晉升路線相匹配的激勵機制，激發員工動力，從而為企業創造更大的價值。四是以實用為導向，選擇優質的培訓機構，讓員工參加內外訓，開發員工技能，幫助其升值。五是做好知識管理，將隱性的專業知識顯性化、電子化、標準化。六是加強崗位(勞務)外包全流程風險控制與管理。七是探索股權激勵機制，深度融合股東、公司和員工的利益。

(三)原料採購降本增效

大宗原料採購，從市場源頭倒逼成本效益。在保生產保質量的基礎上，加大對原料採購成本、物流運輸成本的考核控制，有效降低運營成本。進一步加強供應商關係管理，完善供應商評價、進入、退出機制。

(四)渠道深耕提效增量

2xx年為“營銷突破年”，把營銷作為全公司中心工作來抓，創新營銷模式，全力渠道下沉，聚焦服務升級。一是着力提升銷售人員的營銷意識、市場意識、服務意識、利潤意識。二是堅持量價兼顧原則，科學佈局，大力推廣純燒示範點、二甲醚替代燃煤鍋爐工作，以替補者的角色在城鄉結合部逐漸滲透液化氣市場，力爭局部市場做到最優。三是強力推進二甲醚銷售保持較快增長，努力實現產銷平衡和效益最優化。四是鞏固現有合成氨市場，繼續拓展直供模式的優質合成氨用户。五是定期檢查危化品運輸車輛資質，有序組織灰渣清運工作。

(五)安全環保常抓不懈

安全為了生產，生產必須安全。公司是高温高壓、有毒有害、易燃易爆、易污染的高風險行業，緊盯安全生產“六個零”的目標。要認真組織全員學習新《環保法》，做好生產經營活動中“三廢”(廢水、廢氣和廢渣)達標排放，積極應對可能面對的環保風險，推動形成綠色低碳循環發展模式。繼續抓好重點區域、重點設備、重點管線、重點時段的安全生產工作，尤其是檢修時段的安全教育、安全分析和安全監護，完善過篩式隱患排查體系，嚴格執行HSE管理體系。通過開展“安全生產月”、“安康杯”等主題活動，營造安全文化氛圍，築牢安全防火牆。

(六)企業管理再上台階

在新的宏觀環境中，更應提升企業管理水平。練好內功，向管理要效益、向管理要業績。從組織架構、管理體系、管理機制等方面，彌補短板、做精做深管理。通過對標管理、目標量化分解考核等維度的工作，提升企業整體運營效率。

1.內控體系。引入“上市公司內部控制指引”和“中央企業全面風險管理指引”，提升內部管控能力，強化合規管理、風險管理、缺陷管理等，進一步強化業務流程執行力，加強重大風險管理與監督，開展流程與風險梳理，建立企業運營主要風險(戰略、法律、財務、操作風險)清單，組織內控風險測試，嘗試推行風險報告制度。認真貫徹《企業信息公示暫行條例》，用好企業信用信息公示系統，定期報送年度報告並公示相關信息，做好政府職能部門的溝通協調，高度重視“輿情管理”，積極維護企業形象。

2. 優化管理。一是將工業信息化與大數據相結合，着力建立公司運營數據庫，充分運用“設計值、歷史運行值、同行運行值”實施對標管理，為企業經營決策提供可靠依據。二是加強數據收集、數據分析、挖掘、變現、報告管理工作，積極推進數據報告體系建設。三是用好基礎管理考核工具，規範員工行為，提升企業執行力，塑造現代文明工廠形象。

(七)創新破題驅動發展

公司以“發展質量和技術創新”為突破口，將集團的頂層設計與基層實踐結合起來，規模與價值並重，實施成本領先、差異化、集中化戰略。一是盤活存量、做優增量，投資建設年產5萬噸的二氧化碳回收(減排)項目，做好質量、投資、進度、安全管控，力爭7月底建成投產。二是創新驅動發展，緊盯煤化工前沿的高端技術和精細化的新型產品，配合集團產業研究院做好煤化工產業發展規劃與項目落地工作。三是在風險可控情況下，用“流貸”置換“長貸”，多使用票據結算，努力增加民貿貼息額度，降低財務費用。四是探索引入融資租賃模式，降低高固定成本帶來的經營風險。五是策劃引入民營資本，謀劃產業鏈終端戰略合作，探索股份穩定市場的盈利模式。

我們要認清形勢、堅定信心、看好前景、適應新常態。我們正處在國家產業結構調整、經濟規模增速減緩、供應與需求層面顯著變化的大環境，加上新《環保法》的嚴厲實施，行業加快“去產能”的步伐。我們要高度重視、冷靜應對外部市場環境的艱鉅性、複雜性、長期性和不確定性，這個經濟的寒冬不會短，我們要做好打一場持久戰的準備。我相信，天福有挑得起重擔的脊樑，有人心匯聚的團隊，有強大的集團支撐，我們沒有任何理由不贏下這場戰鬥。

各位代表，同志們：

新的一年開啟新的希望，新的征程承載新的夢想。風正濟時，自當揚帆破浪;任重道遠，還需策馬揚鞭。我們需要牢記使命，因為天福承載着我們的夢想，為了我們自己和妻兒老小生活更加富足、更加美好，我們一起努力奮進吧。只要我們凝聚共識、形成合力，就能跨越條條艱難險阻，天福的明天一定會更加美好!

謝謝大家!

總經理個人辭職報告公司 篇24

xx公司董事會：

各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。

在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範化、銷售的擴張問題。因為企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，為股東打工。不是為某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。

上面所説的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所説的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。

有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。 首先我來説一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就説裏面的員工。雖然説我們的主任多不脱產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來説話。不是由感情來説話。這就是我要説的人力資源管理改善問題。

現在我要説的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來説倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什麼沒有。杭州工程處領用的東西為什麼會多實際用的少為什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。

一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要説的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以説一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。

而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問為什麼?為什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以説要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。

在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間

而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成為我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。

有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及LED的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的LED，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。

有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因為現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我説的財務改良問題。

最後就是我要説的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還侷限於杭州，怎麼樣來以杭州為基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?

各位董事以上是我進2個月來看到和想到的問題。因為性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。

此致

敬禮!

辭職人：

xx年x月x日

總經理個人辭職報告公司 篇25

xx公司董事會：

各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。

在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範

化、銷售的擴張問題。因為企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，為股東打工。不是為某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。

上面所説的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所説的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。

有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。

首先我來説一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就説裏面的員工。雖然説我們的主任多不脱產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來説話。不是由感情來説話。這就是我要説的人力資源管理改善問題。

現在我要説的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來説倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什麼沒有。杭州工程處領用的東西為什麼會多實際用的少為什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要説的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以説一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問為什麼?為什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以説要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。

在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間

而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成為我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。

有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及led的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的led，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。

有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因為現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。

如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我説的財務改良問題。

最後就是我要説的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還侷限於杭州，怎麼樣來以杭州為基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?

各位董事以上是我進2個月來看到

和想到的問題。因為性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。

此致

祝各位商祺

申請人：

xx年xx月xx日

總經理個人辭職報告公司 篇26

親愛的：

首先謝謝你，謝謝你幾個月前從網上找到我，給我加入這個大家庭的機會。

幾個月過去了，使我從對服裝行業一無所知，到目前自認也是行業中的一份子。帶給了我很多愉快的記憶，也帶給我人生經驗的增長和微薄的薪酬。讓我第一次冠上了經理名稱。讓我順利地開展了工作。幾個月前何總給我一項任務就是開拓廣東的市場，現在廣東已經從沒有一家實體店到擁有廣州新大新，佛山南海廣場，惠州吉之島等多家自營店，我覺得今年在廣東的佈局已經完成。我也可以放心地向你辭職了。

也許你會猜測我的去向。但我自認沒有能力去耕一塊新田，我還是會去找一棵可以遮擋風雨的樹，在樹下我希望可以愉快地生活。哪怕一時間沒有滿意的我也不介意，因為我對自己充滿信心。希望你理解。

話説多了就會囉唆，但當我走出飛馬離開時候，我想我還是會回過頭看一看。以後無論在那裏，靜心的時候我還是會回想起我在日子，回想。

謝謝小姐對我的信任，也謝謝陳總你對我的嚴格要求。祝願你們的事業蒸蒸日上，也希望健康成長，請批准我的請辭。

此致

敬禮!

辭職人:

x年x月x日