海爾新員工培訓資料大全

海爾新員工培訓資料

目 錄

第一章 企業文化

第二章 海爾精神 海爾作風

·海爾精神 海爾作風案例

第三章 海爾發展戰略創新的三個階段

第一節 海爾發展三個方向的轉移

第二節 斜坡球體論

第三節 海爾管理的三種方式

第四章 海爾管理模式

第一節 OEC管理法

第二節 市場鏈

·市場鏈流程再造的三個階段

·市場鏈流程再造的“五要五不要”

·市場鏈流程再造的“三主”原則

·SBU

·實行市場鏈的三個轉化

·市場鏈理念

·SST

·6S

第五章 速度 創新 SBU

第六章 海爾理念

·質量理念事例

·品牌理念事例

·市場競爭理念事例

·市場理念事例

第七章 海爾對市場的原則

第八章 海爾的創新觀念

第九章 海爾的形象用語

第十章 海爾旗形象識別標誌

第十一章 海爾的吉祥物

第十二章 問題警示錄

第十三章 思想警示錄

第十四章 海爾人的個人修養

培訓目的：

1. 讓新員工熟知企業文化

2. 認同企業領導人創新的價值觀

3. 充分實現個人的價值與追求

培訓前期準備：

1. 培訓組織者需提前一天將培訓教材發送到受訓人手中;

2. 培訓教室擺放形式為分組討論式，每組7人;

3. 授課採用電腦投影，配備激光筆、電子白板和白板筆;

4. 受訓人自帶書寫工具(圓珠筆、鋼筆).

第一章 企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾十九年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

第二章 海爾精神 海爾作風

海爾精神

■敬業報國 追求卓越

敬業報國的核心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報。海爾人就是要用最好的產品與服務來回報用户，用最好的效益回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，對用户、對社會海爾真誠到永遠。

追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。

海爾作風

■迅速反應 馬上行動

海爾作風體現了海爾人的市場觀念：海爾為用户着想，對用户真誠，快速排除用户煩惱到零。以迅速快捷的速度對待市場，絕不對市場説不。

尤其是在信息時代，速度決定一切。

海爾精神 海爾作風事例

17小時將海外經理人的建議變成樣機

美國海爾貿易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，説普通冷櫃太深了，取東西很不方便。在2019年“全球海爾經理人年會”上，邁克突發奇想，能否設計一種上層為普通卧式冷櫃，下面為帶抽屜的冷櫃，二者合一不就解決這一難題了嗎?

當時的冷櫃產品本部在得知邁克的設想後，四名科研人員採用同步工程，連夜奮戰，僅用17個小時完成了樣機。不但如此，他們還超出用户的想象，又做出了第二代產品。在會議結束的答謝宴會上，當這些樣機披着紅綢出現在會場上時，引來一片驚歎聲，接着爆發出一陣長時間熱烈的掌聲。

這款冷櫃當場以邁克的名字命名。

第三章 海爾發展戰略創新的三個階段

●名牌戰略階段(1984年—1991年)

特徵：只乾冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

●多元化戰略階段(1992年—1998年)

特徵：從一個產品向多個產品發展(1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品)，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裏以最低的成本把規模做大，把企業做強。

●國際化戰略階段(1998年— )

特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

第一節 海爾發展三個方向的轉移

1999年初，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。

在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉移”。依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用户滿意的最大化為目的。

·管理方向的轉移：從直線職能性組織結構向業務流程再造(BPR)的市場鏈轉移

扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。

信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續、信息暢通的市場鏈。

·市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移

·產品方向的轉移：從製造業向服務業轉移

通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。

運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的服務、網絡化的採購，為海爾電子商務打下基礎。

第二節 斜坡球體論

企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力(目標的提升)，使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理)，防止下滑。

第三節 海爾管理三種方式

● TQM(全面質量管理)

● OEC(日事日畢 日清日高)

● SST(索酬、索賠、跳閘)

第四章 海爾管理模式

第一節 OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

O-Overall(全方位)E-Everyone(每人)Everyday(每天)Everything(每件事)C-Control(控制)Clear(清理)

OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標;日清是完成目標的基礎工作;日清的結果必須與正負激勵掛鈎才有效。

管理的三個基本原則

●閉環原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A:( P—PLAN 計劃、D—DO 實施、C—CHECK 檢查、A—ACTION) 總結，循環原則，螺旋上升。

●比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

●不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平。

第二節 市場鏈

市場鏈：是指以海爾文化和計算機信息系統為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用户需求相一致，創新並完成有價值的定單，構築核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。

市場鏈流程再造的三個階段

第一階段：準備籌建階段(1998年9月—1999年10月)

整合內部資源，構築市場鏈流程再造框架。

第二階段：實施流程再造階段(1999年10月—2019年3月)

整合外部資源，獲取有價值定單。

第三階段：創造定單的更高價值階段(2019年3月開始)

整合人力資源，使每個人成為創新的SBU主體。

市場鏈流程再造 的“五要五不要”

●要重新開始，不要對原有流程提高和優化;

●要創造，不要佈置;

●要指導，不要控制;

●要走動管理，不要坐下開會;

●要在試點上創造賣點，不要聽祕書彙報統計數據。

市場鏈流程再造的“三主”原則

主體：每個創造市場的SBU;

主線：閉環的定單信息流程;

主旨：讓SBU能夠自主創新、自我增值。

S B U

SBU—Strategical Business Unit的縮寫

Strategical—戰略的 Business—事業的 Unit—單位(單元)

SBU即戰略事業單位，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那麼集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現。

實行市場鏈的三個轉化

把外部市場目標轉化成企業內部目標;

把企業內部目標轉化為每個人的工作目標;

把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。

市場鏈理念

●流程再造就是先要再造人。

●沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者;沒有市場定單的員工就是不幹工作的員工。

●端對端，零距離。

●市場鏈決勝在終端。

●只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用户的個性化需求。

●有了每個人具體的SBU，不論外部環境發生怎樣的變化，我們都能取勝。

●在互聯網時代，沒有一個企業可以消滅或打倒所有競爭對手，也沒有一個企業可以滿足所有市場上消費者的所有需求，所以大家必須聯合起來。

●任何一個企業它都有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個人的“SBU經營效果兑現表”，企業有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業每個人都必須創新，每個人都成為一個公司，整個企業就會非常有力量。

S S T

“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。

●索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬;

●索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關係，如果不能“履約”，就要被索賠;

●跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

6 S

整理(SEIRI)

●將有用的和無用的物品分開

●將無用的物品清理走，將有用的物品留下

整頓(SEITON)

●有用的留下後，依規定擺放整齊

●定位、歸位、標識，保證使用方便。

清掃(SEISO)

●打掃、去髒、去亂等保持清潔的過程

●對過程要有具體明確的頻次及規範要求(如每天清理設備2次，12:00、14:00各一次等)

清潔(SEIKETSU)

●清掃的必然結果，要有明確的標準，使環境保持乾淨亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

●維護成果，根絕一切污染源、質量污點和安全隱患。

素養(SHITSUKE)

●每位員工養成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。

●變成每個崗位的“兩書一表”，並能日清日高。

安全(SAFETY)

●人、機、料、法、環均處安全狀態和環境下。

●有消滅一切安全事故隱患的機制。

什麼叫“6S大腳印”?

“6S大腳印”是海爾在強化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創建的一種全員參與的管理方法。

“6S大腳印”在什麼地方有?

“6S大腳印”的位置在每個班組的工作現場。

“6S大腳印”怎麼使用?

“6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當天的優秀典型站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法，共同提高。

第五章 速度 創新 SBU

海爾集團2019年至今的發展主題是：速度、創新、SBU。

速度創造用户資源。通俗地説，就是通過速度成為用户首先選擇的對象。

創新是在創造用户資源的前提下，再創造用户的價值。

每個人都成為“SBU”，就會創造用户的忠誠度。

速 度

■為什麼要有速度?

互聯網的速度使我們體會到：沒有速度的企業必然會被淘汰。那些沒有和網絡聯繫到一起的企業，就會被網絡拋棄，而有的即使進入了網絡，沒有競爭力也會被拋棄。

搶定單需要速度、轉化定單需要速度、一站到位需要速度。

■速度的目標

速度的目標就是要實現“三個零”：零庫存、與用户零距離、零營運資本。

創 新

■為什麼要創新

在微利時代，實現速度要靠創新思路和精神。

沒有創新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創新的過程中，創新還要和速度結合起來。

扁平化的組織結構，是把企業與市場合在一起，流程全部圍繞着用户來轉， 這樣可以實現創新的需求。

■如何靠創新創造用户價值

在網絡時代，用户的價值體現在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化。現在市場供大於求，顧客選擇的餘地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。

■創新的目標

創新的目標，就是創造有價值的定單。為此做到兩點：

創新的本質——創造性地破壞;

創新的途徑——創造性地模仿和借鑑，即借力。

S B U

■為什麼要成為SBU

沒有SBU便沒有速度創新的體現;但不追求速度和創新也不是SBU。作為經營者要經營目標和成果，如果員工不能成為SBU，企業就不能滿足用户的個性化需求，也可以説SBU具體的體現就是速度和創新，即把海爾集團速度和創新的目標量化到每個人身上，每個人都去創新，都以速度去爭取用户。對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用户的個性化需求。

■如何成為SBU

如何成為SBU?成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業的四個目標，要轉化到每個人身上去。

市場目標：以速度體現的市場競爭力，創造用户資源

市場定單：以創新創造有價值的定單，實現市場目標

市場效果：以定單執行到位創造出用户滿意度的量化數據，並由企業信息化系統顯示

市場報酬：自己創造的市場增值部分在收入中的體現，並能對市場目標的再提高產生作用

■SBU的目標

SBU的目標對企業、對員工、對用户意味着什麼?

對員工意味着要成為創新的主體，應該通過在為用户創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我;

對企業來説，如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和複製的;

對用户來説，意味着在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。

如果每個員工都在創新，用户的需求無論怎麼變化，我們都能抓得住用户的心。

第六章 海爾理念

■生存理念：永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰

■用人理念：人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台

■質量理念：優秀的產品是優秀的人幹出來的

高標準、精細化、零缺陷 有缺陷的產品就是廢品

質量理念事例

砸冰箱砸出質量意識

砸冰箱事件。1985年，企業查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰略”的發展道路。不論過去、現在還是未來，質量都將是海爾的生存之本。要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

■品牌理念：國門之內無名牌

品牌理念案例

海爾在美國設廠的時候，媒體上有一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》，文章説：“別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。”這個提醒，應該説是善意的。但對海爾來講，為什麼還要到美國去?美國的勞動力很貴，但是為什麼還是要去?因為加入WTO，必須要這麼做。

有人會説：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去?”這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什麼也不缺。但對中國企業來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設廠，有一天他把在中國的優勢也佔全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業家恐怕連中國市場也站不住腳。

所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的、先進的技術和資金。海爾也可以在當地上市。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌後，在國際市場競爭中將處於主動地位。

■營銷理念：先賣信譽 後賣產品

■市場競爭理念：打價值戰不打價格戰

市場競爭理念事例

胡鞍鋼博士的驚歎：一台也生產?!

2019年6月22日，時任中國科學院、清華大學國情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業部生產線，在生產車間，胡鞍鋼博士被一塊“海爾特種冰箱B2B、B2C創新定單排期表”吸引住了，表格中填滿了出口到各個國家定單的接收日期、數量、交貨期及特殊要求等。最吸引胡鞍鋼的是這些定單當中居然有的只有10台!“我們的定單還有一台的呢!”特種冰箱事業部綜合部部長王暖誠告訴胡鞍鋼，胡鞍鋼瞪大了眼睛頗為驚奇：“一台你也幹?!”

“生產一台很正常，我們滿足的是用户個性化的需求，而且這些冰箱是‘有主的’，我們都是根據這些定單去生產……”王暖誠介紹道。

胡鞍鋼稱讚道：“怪不得海爾不用打價格戰，你們越是這樣做，用户感到越珍貴……”

抬起頭，胡鞍鋼看到是一條醒目的標語——“專注於用户需求而不是專注於競爭對手”。

■競爭理念：浮船法

■市場理念：創造市場——只有淡季思想 沒有淡季市場

只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場

市場競爭理念事例

小小神童：從市場縫隙中創造市場

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不願意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發出了中國第一台“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當於全自動洗衣機的三分之一。由於其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。

小小神童以內衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優點，開創了人們即時洗衣的新時尚，創造了新生活，風靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產品之首”的海爾小小神童長期佔據單一品種銷量的第一位，其飛速的發展堪稱家電行業的一大奇蹟。從普通的無孔脱水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發實力和不斷創新的精神，在該產品問世不到6年的時間裏，海爾小小神童已迅速發展到了第14代，銷量突破300萬台，出口到歐、亞、美、非的68個國家和地區，受到了世界範圍內消費者的普遍歡迎。

市場不變的法則是永遠在變

我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。

■服務理念：海爾人創造感動

■出口理念：先難後易

■資本運營理念：東方亮了再亮西方

■技術改造理念：先有市場 再建工廠

■技術創新理念：創造新市場 創造新生活

市場的難題就是我們創新的課題

第七章 海爾對市場的原則

■緊盯市場創美譽

緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用户的需求，用最快的速度滿足甚至超出用户的需求，創造美譽。

■絕不對市場説“不”

這裏的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產線還是營銷公司，還是在服務崗位乃至警衞，你的崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場説“不”，讓所有的用户滿意。

■用户抱怨是最好的禮物

用户抱怨的內容，正是我們工作改善的方向;如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業的資產。

第八章 海爾的創新觀念

■拆牆論

中國企業必須拆掉兩堵“牆”，一個是企業和企業之間的“牆”，從你死我活的競爭發展成合作雙贏的競合關係;另一個是企業內部部門和部門之間的“牆”，把職能關係變成市場關係。

加速信息流通是拆“牆”有力的武器。

■競合

競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢。

競合的基礎是優勢互補;競合的方式是資源互換;競合的結果是雙贏發展。

■資源論

不在於企業擁有多少資源

而在於利用了多少資源

■源頭論

每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。

如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴湧而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用户。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用户必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。

計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改為源頭噴湧大河滿，把每個員工的積極性調動起來，成為噴湧的源頭。

■整合力

整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用户需求的整合。

■美譽度

消費者給予企業無任何企圖的讚揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。

美譽度不同於知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得;

美譽度不同於信譽度，信譽度按有關規定的要求即可獲得;

美譽度必須不斷超出用户的期望值。

■吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼併擴張舉措的一種形象的比喻。

從國際上講兼併分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量並不佔先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼併小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家並不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司;到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼併就是這種情況。在中國國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由於經營不善落到市場的後面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

■無內不穩，無外不強

“無內不穩，無外不強”，如果企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，那優勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候，非常艱難，有人説“國內有很多的肉可以吃，為什麼要到國外去啃骨頭?”如果中國的企業都在國內吃肉，那麼國內這塊肉很快也會成為骨頭。所以，作為一個企業，應該擺積極參與全球市場競爭。因為加入WTO之後，不再有國內國外之分，都是國際市場的一個組成部分。

■零距離銷售

市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用户的心零距離。那就真正做到賣一台產品贏得一顆用户的心。

■關於海爾國際化

一、三個三分之一

·國內生產國內銷售三分之一

·國內生產海外銷售三分之一

·海外生產海外銷售三分之一

二、三位一體

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、製造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

三、三融一創

融資、融智、融文化，創世界名牌。

四、三個國際化

管理的國際化：創造員工忠誠度

服務的國際化：創造用户忠誠度

品牌的國際化：創造國際競爭力

■海爾的五個全球化戰略

·設計全球化

海爾集團在全球範圍內共有18個設計中心，通過整合國外發達國家的優勢資源，在激烈的國際競爭中佔有一席之地。

·製造全球化

海爾集團在全球建有10個工業園，在海外22個製造基地，真正實現了海爾產品全球造，有效滿足了海內外消費者對高質量海爾產品的需求，為海爾集團實現創世界名牌的目標提供了強有力的支持。

·營銷全球化

海爾集團在海外有營銷網點五千餘個，服務網點一萬餘個，實現了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發展、創新。即美國的一些好的銷售經驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經驗可以被中東採納，通過召開這種互動會，可以使每個地區都發展起來。

·採購全球化

海爾集團通過互聯網在全球範圍內進行網上招標、網上採購，和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關係，讓分供方不只是供貨，還要參與產品的前端設計上來。

·資本運作全球化

海爾集團通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行，控股鞍山信託、長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎，為海爾集團日後發展搭建了更為廣闊的舞台。

第九章 海爾的形象用語

■形象用語：真誠到永遠

■各類產品形象用語：

·海爾冰箱 為您着想

·海爾空調 永創新高

·海爾冷櫃 創造品位

·海爾洗衣機 專為您設計

·海爾電腦 為您創造

·海爾彩電 風光無限

·海爾熱水器 安全為本

·海爾國旅 誠信相聚

·海爾商用空調 永領時代新潮

·海爾手機 聽世界打天下

·海爾家居 一站到位

■海爾中英文標準字樣

海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。

海爾創業剛起步時，電冰箱生產技術從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規定，海爾可在德國商標上加註廠址在青島，於是海爾便用“琴島——利勃海爾”做為公司的商標。(琴島，青島的別稱)

隨着企業品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，於是過渡成為“琴島海爾”。

隨着企業進軍國際化市場步伐加快，1993年5月，集團將產品品牌與集團名稱均過渡到中文“海爾”，並設計了英文“Haier”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設計上簡潔、穩重、大氣，廣泛用於產品與企業形象宣傳中。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。

第十章 海爾旗形象識別標誌

圖為海爾方圓標誌，意即“思方行圓”。

“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎向縱深發展的意思，它在這裏代表着海爾的思想、理念、文化，它是一箇中心。它指導着周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目標和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們願意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含着一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味着海爾不斷上升、不斷髮展。

在使用上，方圓標誌已成為海爾的企業標識，可以用於產品外包裝箱、印刷品等。

第十一章 海爾吉祥物

這兩個小孩是海爾的吉祥物，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始於建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標誌寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。後來，海爾以這兩個小孩為原型製作了212集的動畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

第十二章 問題警示錄

終端的問題就是領導的問題。

看不出問題就是最大的問題。

重複出現的問題是作風上的問題。

部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

第十三章 思想警示錄

實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題;敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。

回答領導提問的四個標準答案，只能選擇一個：

①是 ②不是 ③沒有任何藉口 ④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)

第十四章 海爾人的個人修養

寵辱不驚 自強不息

得意不忘形 失意不失態

慎終如始 則無敗事

勝人者有力 自勝者強

附：海爾企業文化測試題

企業文化測試題

姓名 成績

選擇題：(請在正確的括號內打“√”)(每題15分)

1、 海爾精神是：

2、 海爾作風是：

3、 海爾第二個戰略發展階段是：

4、 海爾在創世界名牌的三部曲是

5、 海爾的質量理念是：

6、 海爾發展的動力和源泉是：

7、 海爾生存的理念是：

8、 海爾發展的主題：

9、 海爾市場競爭理念是：

10、 海爾創新的目標：

二、選擇題：

1、海爾在名牌戰略發展階段的主要抓了哪幾項工作?

a質量( )、b產量( )、c基礎管理( )

2、 海爾核心的價值觀是：

a物質文化( )、b制度文化( );c創新精神( )。

3、 海爾服務理念是：

a創造用户感動( )、b用户永遠是對的( )、

c您的滿意就是我們服務的標準( );

d一票到底”的流程和“一站到位”的服務( )。

4、 海爾創新的原則是：

a創造有價值的定單( )、b創造性地破壞( )

c創造性地模仿和借鑑( )。

六、思考案例：5斤雞蛋的的故事：(25分)

2019年12月25日，聖誕節的早晨，北京電視技術研究所電子服務部，電熱器具售後服務人員宋建軍外出洽談業務，這天天寒地凍，踩着深深的積雪，他想起一位不久前認識的海爾產品的用户：家住西四北大街北二條38號一位85歲高齡老人與她60多歲女兒。

原來，老太太買了一台海爾微波爐，但是用過幾天有些功能鍵就忘記怎樣操作了，三番五次，宋建軍就是這樣與老太太結上了緣。“今天的大雪，老太太多不方便呀 ”。想到這，宋建軍買了蔬菜和5斤雞蛋看望老人、聊天。故事傳開，北京電視台“特別關注”節目專題報道。

思考題：至少以三個海爾文化理念詮釋，為什麼要創造用户的感動。