新联想赢利能力的考验尚未开始
名企聚焦1.16W
最近两年中,TCL、联想在国际市场的并购成为中国企业走向国际的标志。企业并构后的前半年最引人注目,在并构之前被掩盖的许多真相会在这个阶段浮出水面,可能比预期的好,也可能比预期的差。当TCL并构汤姆逊陷入亏损困境、而且未来短期无望赢利的时候,新联想给市场送来了超出想象的好消息,在并购后的第一个季度就实现了赢利。
驱动新联想实现赢利的动力有三个,第一个是国内市场的高速成长,第二个是协同采购使每月降低了6-7百万美元的成本,第三个是来自IBM总部的高额摊销大幅减少。但我们对公开信息略加分析就可以发现联想国际——即原来IBM的PC业务目前还处于衰退中,市场份额继续下降,而联想中国与联想国际的整合还没有进入攻坚战,除了采购的部分整合之外,在组织、流程、人员、文化等方面,两个公司目前是暂时机械地拼装在一起,而不是融合在一起,这种中国式的、渐进的整合暂时回避了很多矛盾,这些矛盾必然会在后续的深度整合中暴露出来,并引起一定程度的振荡。
新联想把未来赢利的驱动力界定为新兴市场,希望复制“联想中国经验”来获得高增长,所以,在这个部分的深度整合将提早到来。IBM的PC主攻大企业用户,而联想PC则针对中小企业和个人消费者的电脑产品,与产品和客户结构上的差异相对应的是销售渠道、销售经验的差异和销售人才结构的差异。在国际市场,特别是在新兴市场,联想若想复制中国市场的成功经验,不仅要输出联想的PC产品,而且还必须改造销售团队。新联想既不可能完全用老联想的原班人马去开发新兴市场,也不可能完全依靠当地IBM的原班人马来复制“联想中国经验”,必然要将老联想和原IBM团队进行融合,组织和流程的变革必然引发利益和文化的冲突,这就直接触及企业并购整合中最艰难的地方,成败的关键是避免人才的大量流失和业务量的大幅下滑。
看得出来,新联想的整合是一个精心设计的计划,中心思想是依次推进。新联想试图把每次整合都控制在个别局部职能或局部市场,在最容易出业绩的局部优先整合,以业绩的提升化解“整合之痛”;而在IBM的PC最成熟、最缺乏成长性的北美、欧洲市场采取保守疗法,尽量使用原有团队、降低变革强度、以维持固有市场份额为主要目标,用较长的时间逐渐“联想化”。
供应链的优化不能替代市场份额的提升,只有当联想国际(原IBM)的市场份额止跌回稳、有所提升时,联想并构IBM的整合才算告一段落,决心与戴尔争雄PC王者地位的新联想这艘巨舰才真的起锚远航。在整合完毕之前,不可能一帆风顺,短期的财务状况难免会出现反复。
新联想在第一季度赢利可以消除过分悲观的疑虑,但是还不足以成为过于乐观的根据,这个好消息的最大价值是为后续整合中的攻坚战取得良好的内外环境。当市场为新联想在第一季度的赢利而收获信心时,必须同时认识到,新联想塑造持久赢利能力的严峻考验尚未开始。(卢强)
来源:慧聪网
驱动新联想实现赢利的动力有三个,第一个是国内市场的高速成长,第二个是协同采购使每月降低了6-7百万美元的成本,第三个是来自IBM总部的高额摊销大幅减少。但我们对公开信息略加分析就可以发现联想国际——即原来IBM的PC业务目前还处于衰退中,市场份额继续下降,而联想中国与联想国际的整合还没有进入攻坚战,除了采购的部分整合之外,在组织、流程、人员、文化等方面,两个公司目前是暂时机械地拼装在一起,而不是融合在一起,这种中国式的、渐进的整合暂时回避了很多矛盾,这些矛盾必然会在后续的深度整合中暴露出来,并引起一定程度的振荡。
新联想把未来赢利的驱动力界定为新兴市场,希望复制“联想中国经验”来获得高增长,所以,在这个部分的深度整合将提早到来。IBM的PC主攻大企业用户,而联想PC则针对中小企业和个人消费者的电脑产品,与产品和客户结构上的差异相对应的是销售渠道、销售经验的差异和销售人才结构的差异。在国际市场,特别是在新兴市场,联想若想复制中国市场的成功经验,不仅要输出联想的PC产品,而且还必须改造销售团队。新联想既不可能完全用老联想的原班人马去开发新兴市场,也不可能完全依靠当地IBM的原班人马来复制“联想中国经验”,必然要将老联想和原IBM团队进行融合,组织和流程的变革必然引发利益和文化的冲突,这就直接触及企业并购整合中最艰难的地方,成败的关键是避免人才的大量流失和业务量的大幅下滑。
看得出来,新联想的整合是一个精心设计的计划,中心思想是依次推进。新联想试图把每次整合都控制在个别局部职能或局部市场,在最容易出业绩的局部优先整合,以业绩的提升化解“整合之痛”;而在IBM的PC最成熟、最缺乏成长性的北美、欧洲市场采取保守疗法,尽量使用原有团队、降低变革强度、以维持固有市场份额为主要目标,用较长的时间逐渐“联想化”。
供应链的优化不能替代市场份额的提升,只有当联想国际(原IBM)的市场份额止跌回稳、有所提升时,联想并构IBM的整合才算告一段落,决心与戴尔争雄PC王者地位的新联想这艘巨舰才真的起锚远航。在整合完毕之前,不可能一帆风顺,短期的财务状况难免会出现反复。
新联想在第一季度赢利可以消除过分悲观的疑虑,但是还不足以成为过于乐观的根据,这个好消息的最大价值是为后续整合中的攻坚战取得良好的内外环境。当市场为新联想在第一季度的赢利而收获信心时,必须同时认识到,新联想塑造持久赢利能力的严峻考验尚未开始。(卢强)
来源:慧聪网
-
香港迪斯尼如何“贩卖”快乐
万众瞩目的香港迪斯尼乐园昨日隆重开幕。就像迪斯尼总裁安迪·博德所说的那样,迪斯尼乐园“卖”的是快乐体验。那么,究竟乐园用什么招数来贩卖快乐呢?招数一:800幻想工程师打造梦幻王国香港迪斯尼乐园的幻想工程师队伍十分庞大,他们是迪斯尼乐园得以顺利营运的核心...
-
沃尔玛在华十年成败启示录
沃尔玛自1996年进入中国,本来“十年磨一剑”应该能够利剑出鞘,然而历经几多艰辛曲折,却不尽人意,如今仍处于亏损状态。沃尔玛成败如何?这无论对于在华的外企还是本土的企业无疑都是一个深刻的案例。1996年,当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时,这家巨无...
-
沃尔玛老大的“论语管理”
庄孟哲,一个中国味十足的名字,很容易令人想起庄子与孟子两位中国先哲。但它其实是一位洋CEO---沃尔玛国际部总裁兼首席执行官JohnMenzer的中文名。与"约翰·门泽"相比,他本人更喜欢被称为"庄孟哲"。"这位CFO出身的CEO,极为推崇老庄的无为思想和孔孟的仁义主张...
-
中外运敦豪选拔人员方法:人职匹配
中外运-敦豪(DHL)国际航空快件有限公司是中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司联合成立的航空快递公司。在调整过程中,为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才,DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术,其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选...