讀《創業，生與死》心得感悟3篇

讀《創業，生與死》心得感悟一：

特別想把這本書送給我家附近剛剛創業的兩個小夥子，像這倆小夥子的人，在我家這條街上隨處可見，他們看到別人開店賺錢，一衝動就也來了，花大價錢投資，然後幹不了三月就關張大吉。這本書特別適合打算創業或者正在創業的人看看，給他們被創業熱情衝昏的頭適時的潑一盆冷水清醒一下。

日本的“天才創業家”板倉雄一郎，他高中畢業後放棄上大學成立了遊戲軟件公司。1991年，成立第3家公司HyperNet成為媒體寵兒。隨即獲得日本財經界重要獎項日本“新商務大獎”以及“經濟產業大臣獎”，並且因為與比爾?蓋茨的合作，成為《日經新聞》頭版的常客。但好景不長，1997年末因網絡泡沫化及經營判斷失誤，負債37億日元而宣佈破產，次年1月他個人也因負債26億日元而宣佈破產。

整本書把他從創業之初到最後失意破產的整個過程都進行了生動的描寫。有意氣風發籌備納斯達克上市、對金主們的質疑都不屑一顧的成功時刻，也有資金鍊斷裂銀行紛紛上門追債，融資無門破產收場的失敗瞬間。短短兩年間他經歷了人生的頂點和谷底，也為我們註解了那時日本經濟的沉沉浮浮。最後他徹底檢討了自己的失敗，把創業時的失誤，自己的情緒和能力上的不足都一一列舉了出來。

現在鼓勵大學生創業，這本書裏作者對此有自己的觀點“其實，作為日本企業社會裏的一名經營者，我有着致命的缺點——對“組織”一無所知。公司內部人事、公司外部營業、和金融機構打交道、和廣告主到交道、應付媒體以及個人言行舉止... ...無論在哪個方面，我都因為對企業和社會“組織”缺乏根本瞭解而屢屢犯錯。如今想起來，覺得可以這麼説，這些錯誤堆積起來，才最終導致了公司的破產。為什麼我不瞭解“組織”呢?除了生性如此之外，還有一個很大的原因——我的職業生涯是直接從總經理開始的。幾乎從沒有為別人打過下手;我經營的企業裏最多也就十來人(破產前的那幾年除外)。所以，也沒有機會學習一個大組織是按什麼規則成立，以及這個組織裏的人以什麼作為行為規範。”

我個人不建議年輕人盲目創業，主要是經驗太少。拿我家附近創業的兩個小夥子的例子，兩個人以50萬一年的價格租了一個門臉房，要開咖啡館，50萬給了房東才發現這房辦不了營業執照，天天坐在門口愁眉苦臉揪頭髮，快禿頂了想出一個辦法“先不辦照，先裝修開業!”用居委會大媽的話説，你裝修完了，把錢花了，萬一辦不下執照，這錢不都白花了嗎?!!

羅曼羅蘭説“人們常覺得準備的階段是在浪費時間，只有當真正機會來臨，而自己沒有能力把握的時候，才能覺悟自己平時沒有準備才是浪費了時間。”真心是建議打算創業的人好好看看這本書，看看創業中那些會導致失敗的點，好好準備一下，別想起一出是一出，光看見賊吃肉沒看見賊捱揍。

讀《創業，生與死》心得感悟二：

不知道有多少人看過《半澤直樹》?20xx年7月在日本TBS開播後，迅速躥升了收視率，並且最後一集創下了“關東地區42.2%，關西45.5%”的超高收視率。同時榮獲了多個獎項。該劇是由一顆塑料螺絲所引發的世紀大決鬥。半澤父親因為生產的螺絲主要供應的公司駒田工業破產後，想產業中央銀行提出融資被拒，受資金問題被迫，最終走向自殺一途。而兒子半澤直為報當年之仇，在大學畢業後選擇進入了中央銀行，利用自己的能力，突破重重危機，終於進入銀行高層，並讓當年不肯融資給他老爸的大和田曉(如今是東京中央銀行中最年輕的常務董事)在半澤面前下跪道歉。

之所以會這麼大篇幅的寫到《半澤直樹》，是因為《創業，生與死》裏面，板倉在創業後半段---衰落時期，也曾大幅度的描述了他和銀行之間的利益瓜葛，從最開始的銀行寵兒，到成為銀行人口裏的“信用度為零”，最後關鍵時刻，因為住友銀行決定不再貸款給HyperSystem時，如多諾骨牌效應一樣，其他的銀行看到住友銀行的態度，也都決定不再貸款給板倉，雖然有當時的時代背景關係(銀行系統要求提高自有資本比例，所以需要進行信貸收縮)，但是通過作者的重筆畫描述，銀行的突然中止貸款和後來銀行的各種可恥做法，總是讓我的腦海時不時想起《半澤直樹》裏半澤老爸跪着求銀行融資的那一幕，雖然板倉並沒有到下跪的地步，可是銀行所扮演的資本嘴臉，還是能從中窺看一斑。

我一直在想，如果説板倉一開始選用的不是住友銀行，而是興業銀行或者其他銀行，或者説一開始就不對銀行報以太大希望，或許結局應該會有所不同，當然結局已經發生，這段創業已經成為他人生中的重大歷史，他始終無法回頭去重新選擇另一種做法。每一個決定其實都是基於自己的經驗和經歷所做出的判斷，沒有如果，沒得回頭。

《創業，生與死》可以説是板倉雄一郎的創業過程的自我剖析，整本書從他參加破產會議開始進行回憶，講述了出生醫生世家的板倉如何因緣際會走上創業的道路，並且在創辦第三家公司Hypernet 的時候開始在日本媒體界嶄露頭角，同時當時的日本正好處於第三次風險投資投資熱潮，多媒體以及計算機，互聯網熱潮，日本金融市場的大改革這些利好的條件(即天時和地利)，且由於之前已經有了遊戲軟件的創業經驗以及在前2次的創業過程中累積的人脈(即人和)。板倉可謂順風順水的利用自己的才能，一奪先機的開啟了Hypersystem 這個項目。要知道這個項目提到用户數據庫，在中國，今天才算是剛剛為大眾所知，板倉卻在96年，在計算機剛開始為我們所熟知的時候，就懂得利用這個賺錢，他真的是天生IT神童。並且他通過這個項目勇奪了日本財經界重要獎項日本“新商務大獎”以及“經濟產業大臣獎”，併成為“日經新聞”頭版的常客，甚至策劃到美國上市。項目雖然前景很好，可由於板倉本身的管理經驗及各種問題，並且如我前面所敍述，銀行相關貸款抽離等問題，最終於1997年11月25日決定申請自願破產---負債37億日元。從銀行爭相吹捧的IT寵兒到淪為各個銀行唾棄的對象，板倉只用了2年的時間。而這2年的時間所經歷的事情和問題，是所有中小企業在創業時期必定會遇到的各種問題，從產品到管理，從組織到策劃，從戰略到經營，當你踏上創業的道路開始，這些都要一一面對一一解決。

本書的由黃悦生翻譯，原版我雖然沒看，不過本身日語和中文就有很多相同的，並且鄰國關係，所以不像英語翻譯中文有時候會比較晦澀難懂，整本讀下來很流暢，而且翻譯應該算是比較到位。不失為一本好譯本。

20xx年中國經濟下行太嚴重，吳曉波因為自媒體熱，開通了騰訊自媒體頻道，我每次都會在他的廣告中聽到這麼一句話：“成功不可複製，失敗或可避免。“特別是他的兩本《大敗局》更是通過剖析中國中小企業的失敗，讓世人能踩在前人的經驗上，避免創業過程中的常規性錯誤。與大敗局中濃縮的故事相比，《創業，生與死》這本長篇的傳記，或許能夠更深刻的跟我們揭露創業道路要面臨的問題。

現在很多中小企業的老闆都是身兼數職，既是董事長，也是總經理。創業初期自己想戰略，公司步入正軌後，還是把握實權不肯放。但實話，每個人的強項有所不同，能夠既打江山，又守江山的老闆，真的很少，很多企業到一定時間都會選擇外聘總經理或者內部提升員工上來擔任總經理，來規避公司的瓶頸。就如作者後來在剖析自己的時候，也説到，其實他並不擅長日常業務經營，譬如人事、財務、總務的管理以及和金融機構打交道等等，他感興趣的，是所謂“創業家”的工作---策劃事業的發展前景，然後為了實現它而招兵買馬，制定事業計劃，促進其發展。每個人都有自己的長板和短板，就如小米雷軍提到，現在創業只有不斷加強長板，方能甩掉對方，而不是再如過去那樣，去優化短板。

我想板倉如果打算再東山再起，其實只是時間的問題罷了。

讀《創業，生與死》心得感悟三：

創業成功的書讀過很多，創業失敗的文章也看過很多，但由創業者親自執筆，記錄並總結自己創業失敗的書非常少。所以，這樣的書，就顯得特別珍貴，讀這本書，也就有了很多不太常見的特別感觸。

首先，我理了理作者板倉雄一郎的學生時代。雖然板倉講的比較潦草簡單，但我覺得這段經歷卻很重要，因為正是他的學生時代，奠定了他創業的基礎。板倉在念高中時，不是個好學生，沒能考上大學。後與父親吵架，離家出走，後來雖然勉強考上了一家不怎麼樣的大學，但他沒有去上，去打工了。他在高中時代，就愛好電腦，在高三就有了自己的電腦，並編寫過很多軟件，其中有一個類似於後來的Microsoft Excel。説真的，這樣的條件，這樣的基礎，在當時(1980年代)，是非常少見的，所以，作者後來從事與軟件和互聯網有關的創業，其實也就不是個什麼奇怪的事情了。這個基礎是高中時代就已經打起來的，在正式謀生或者創業之前，他就已經具備了很多人所不具備的條件。這跟更早的比爾蓋茨，更晚的李想，其實是多麼的相似。這也就符合了我們喜歡套用的那句話：成功的原因，都是相似的，失敗的原因，各有各的不同。

其次，板倉其實沒有真正的工作經驗，幾乎一開始所累積的，就是創業經驗。怎麼説?他説是去打工，其實進了一家只有幾個人的遊戲公司。這麼小的公司，遇到什麼問題，肯定都是共同應對和經歷，而且，這麼小的公司，也沒有所謂的管理而言，也就沒有了所謂的職業成長通道。這樣的公司裏，要麼就跟着老闆一起發大財，要麼就有了基礎自己單幹。而板倉沒有能跟着老闆發財，所以，他一有機會，選擇的是創業，而不是去打工。這一點也不奇怪，因為他的工作經驗，其實就是創業經驗，他的高中基礎和他的第一份職業經歷，基本就決定了他一生的走向。

第三，板倉的個性，促使他成了一個連續創業者。在開始本書重點描述的HyperSystem公司創業之前，其實他已經創立過三家企業，一家是他20歲時創立的遊戲公司，算得上是一次成功的創業，但作者到23歲時，對其不滿，對已經運行了三年的公司經營心生厭倦，於是第一家公司掛了。不久，他創立了第二家公司，是關於語音通訊的，大獲成功。而來，又創辦了與地二家公司相似的企業，之後，才是他重彩描繪的HyperSystem。板倉的性格，決定了他會是個連續創業者，因為他聰慧，敏感，極其喜新厭舊。聰慧和敏感，使得他能捕捉住新的創業和機會，但喜新厭舊，就意味着他很難專心經營好一家企業。某種意義上講，他會是個好的打天下的人，但卻不是個好的守天下的人。所以，他成功和失敗的基因，其實早都已經種下了。只是需要時間來發展和演繹而已。所謂性格決定命運，是也。

第四，光有天賦是不夠的，還需要歷練和學習。板倉無疑是具有創業的天賦的，但他的歷練和後期的學習不足，這使得他創造的企業，最終上演了折戟沉沙的悲劇。何出此言?且聽我慢慢道來：

1)板倉沒有工作和管理的經驗和知識積累，因為他幾乎一開始就進入了創業經歷和創業模式，所以他的知識更多積累的是如何創業的，而不是如何工作和管理的。但顯然，後期他也沒有在管理方面下過苦工，從HyperSystem故事裏可以看出，他更多的是在做創意和營銷的工作，而不是着眼於整體的規劃，和內部管理制度的完善和調整，在人員的培養上，也並沒有怎樣下工夫，基本是以挖人為主。這就使得他的公司缺乏向心力和凝聚力。這些隱患在公司高速發展時看不出來，可一旦遭遇挫折，就一定是問題，企業的問題，首先還是人的問題，沒有解決好人的企業，是很難發展起來的。到後來，經營出現困難時，板倉所側重的，還是如何籌措資金的問題，自始至終，他都沒有着眼於培養團隊 ，所以，最後發展到無人可用，也就不難理解了。

2)合作伙伴的選擇有問題。板倉早期的成功，得益於他有個好夥伴，濱田。濱田不居功，不搶風頭，默默支持，基本都是在板倉成功時默默退出。但後來，在創辦HyperSystem，板倉選擇的是國重，此人是銀行體系裏面出來的精英，而且是站在銀行的立場來思考問題的，而不是作為一個創業夥伴單純的身份來合作的，這就使得他所有的合作意圖和算計，都以銀行和自己的職位、利益為出發點。但板倉經歷太少(幾乎沒有職場經歷，所以無法以職場人的思維來理解這類人)，識人不足(板倉相對這種江湖沉浮的人而言，看問題的角度過於單純)，卻選了他當做創業的主要夥伴，這導致在最後生死存亡的關頭，國重先生背後插刀，收回資金，卻不再貸出，加速了HyperSystem的死亡進程。這歸根結底，還是板倉的經歷太少造成的。

3)板倉沒有為自己決定要做的事情學習相關知識。板倉雄心勃勃，要到納斯達克上市，但他的決定，基本就是一個靈感，一個閃念，別人的一個提醒或者一句稱讚，而不是經過理性的思考，也沒有為了自己下的決定，去花時間系統學習自己要做的事。他決定要去納斯達克上市，連上市基本要做的準備工作都沒有概念，就幹起來了;他要在美國開公司，在日本的母公司連軟件都好沒有開發出來的情況下，就做了，一堆錢就砸進去了;上一個爛攤子還不知道怎麼收拾呢，又在韓國開起分公司來了……這些過於隨意和缺乏基本常識的決定，之所以做的這麼荒唐，跟板倉的疏於學習的個性有極大的關係。

縱觀全書，這個年紀輕輕，20歲便創業成功的年輕人，自大，自負，自以為是，基本上是既藐視別人的智商，又藐視常識積累，還又不願意學習。他只喜歡在成功裏學習成功，卻不擅長，也不願意在遇到難題時迴歸常識，正視失敗，學習基本知識。這才是這出悲劇產生的真正原因。雖然，他在自己失敗後，寫了這本書，如實記錄了他的經歷，在書中，他也有檢討自己的過失和不足，但是，自始至終，他都如他的書名一樣，停留在企業的生於與本身上，卻沒有，也沒能挖掘潛藏在生死下面那些更深層次的、真正的原因和東西。這也可能是板倉就是板倉，無法變成孫正義或者比爾蓋茨的原因吧。有些事，即使經歷過，也不代表就理解了。雖然板倉在這本書中説的是企業的生於死，其實，在這這本書裏描述的那些些故事的後面，我們所看到的，又豈止是生與死這些簡單的事?

但無論如何，還是應該感謝作者，感謝他未多加修飾，如此真實地寫下了自己的這段經歷。