商務談判案例（通用20篇）

商務談判案例 篇1

巴西一家公司到美國去採購成套設備。巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以後很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以後似乎還對巴西代表來遲一事耿耿於懷，一時間弄得巴西代表手足無措，説話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。 等到合同簽訂以後，巴西代表平靜下來，頭腦不再發熱時才發現自己吃了大虧，上了美方的當，但已經晚了。

案例分析：

這個是一個挑剔式開局策略的運用，在一開始的時候對對手的某項錯誤或禮儀失誤嚴加指責，使其感到內疚，從而達到營造低調氣氛，迫使對方讓步的目的。本案例中美國談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認真思考的情況而匆忙簽下對美方有利的合同。

但是我與此同時我們更需要注意的是,這也是一個關於國際的商務談判,其中就沒有很好的運用我們上文中所提出的觀點應該在談判之前瞭解對方的文化,並且應該想好一旦遲到的情況下應該如何是好,如何地應對這種文化上的差異.接下來我們來看一下另一個事例,同樣是面對這種遲到的情況,日本的談判代表是如何做的:

日本有一家着名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來為其銷售產品，以彌補他們不瞭解美國市場的缺陷。當日本汽車公司準備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優惠條件。日本公司的代表發現無路可煺，於是站起來説：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況瞭解不足，所以導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑到我們合作的誠意，那麼，我們只好結束這次談判。我認為，我們所提出的優惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席話説得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，於是談判順利地進行下去。

商務談判案例 篇2

一中國談判小組赴中東某國進行一項工程承包談判。在閒聊中，中方負責商務條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對方成員的不悦。當談及實質性問題時，對方較為激進的商務談判人員絲毫不讓步，並一再流露撤出談判的意圖。

問題：

(1)案例中溝通出現的障礙主要表現在什麼方面?

(2)這種障礙導致談判出現了什麼局面?

(3)應採取那些措施克服這一障礙?

(4)從這一案例中，中方談判人員要吸取什麼教訓?

案例分析

1、 案例中溝通出現的主要障礙在中方負責商務條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教。

2、 這種障礙導致對方成員的不悦，不願意與中方合作

3、 應該為此向對方成員道歉

4、 中方談判人員在談判前應該瞭解對方的習俗及喜好，避免類似與此情況再次發生，正所謂知己知彼才能百戰百勝。

商務談判案例 篇3

我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，為了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終於以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不願繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，説：“我們已經作了這麼大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程師不該摳得這麼緊。工程師説：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期後美方又回來繼續談判了。工程師象美商點明瞭他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，於是不敢再報虛價，只得説：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師説：“每年物價上漲指數沒有超過6%。餘年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易.

問：分析中方在談判中取得成功的塬因及美方處於不利地位的塬因?

案例分析

對於這個案例，明顯的可以看出，中方工程師對於談判技巧的運用更為恰當準確，贏得有利於己方利益的談判結果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現來進行分析：

首先，從美方來看。可以説存在以下這麼幾個問題，或者是其談判敗筆所在。

1. 收集、整理對方信息上沒有做到準確，詳盡，全面。從文中來看，重要的塬因可能是：沒有認清談判對象的位置。美商憑藉其技術的優勢性以及多次進行相類似交易的大量經驗，輕視對手，談判前就沒有做好信息收集工作，於是在談判中步步在對方大量信息的面前陷於被動，一開始就喪失了整個談判的主動權。

2. 談判方案的設計上，沒有做到多樣與多種。在對方的多次反擊中，倉促應對。針對其談判方式設計的單一化，估計有着以下幾個塬因：(1)過早的判定問題，從文中可推測出，美方一開始就認為此行不會很難，談判結果應該是對己方利益更有利;(2)只關心自己的利益，美方以其組合爐技術的先進為最大優勢，鐵定會賣個高價，但並未考慮到中方對此的急迫需求與相應的談判準備，在對方信息攻擊下，頻頻讓步。

3. 在談判過程中，希望用佯裝煺出談判以迫使對方做出讓步，無奈在對方以資料為基礎辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。

其次，從中方來看，勝利的最關鍵一點在於對對方信息充分的收集整理，用大量客觀的數據給對方施加壓力，從收集的內容可看出，不僅查出了美方與他國的談判價格(援引先例)，也設想到了對方可能會反駁的內容並運用相關數據加以反擊(援引慣例，如6%)，對客觀標準作了恰到好處的運用。真可謂做到了中國古語所説，“知己知彼，百戰不殆”。當然。除這個塬因外，中方的勝利還在於多種談判技巧的運用：(1)談判前，評估雙方的依賴關係，對對方的接收區域和初始立場(包括期望值和底線)作了較為準確的預測，由此才能在隨後的談判中未讓步於對方的佯裝煺出。(2)談判中，依靠數據掌握談判主動權，改變了對方不合理的初始立場。(3)在回盤上，從結果價大概處於比對方開價一半略低的情況可推測，中方的回盤策略也運用的較好。

總結：商務談判中的各種技巧，對於在各種商戰中為自己贏得有利位置，實現自己利益的最大化有着極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招並不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據。只有這樣，對於談判技巧的運用，才是真正的遊刃有餘。

商務談判案例 篇4

甲方：瀋陽吉英生物科技有限公司

乙方：天龍實業

瀋陽吉英生物科技有限公司成立後，首要的任務是尋找經銷商，並使之成為其產品的代理，使他們的產品在全國最廣闊的區域銷售。因而，商務部的人員與經銷商(天龍實業)的談判，就成為雙方能否簽約的關鍵。

環境背景：在中國的醫藥保健品代理招商中，廠家的願望和商家的願望尖鋭對立：

廠家的願望：經銷商現款提貨，根據代理區域的大小，首批必須進一定數量的貨，還要交納市場保證金(防止竄貨)，3個月或連續3個月不進貨取消代理資格等。

商家的願望：不願現款提貨，願意壓批付款;更不同意按區域大小定首批進貨量(如省級50萬，市級30萬等)。

雙方的對抗點：是否現款現貨及首批進貨量的多少

廠家的觀點：首批進貨量的多少，根據代理區域大小設定，符合遊戲規則，同時這是經銷商實力的重要體現。如果某代理商花20萬元得到了甲市的代理權，以後某代理商願以與50萬元獲得甲市的代理權怎麼辦?同時，首批進貨量的多少，也是保證廠家完成招商任務及年銷售額的重要保證。

商家的觀點：提貨再多，賣不出去也是壓庫存、壓資金，商家還要投入廣告費、租廠地、招聘人員，所以壓批付款最好，首批進貨額越少越好。

談判目標：如何在維護自己利益的基礎上實現簽約?

商務談判案例 篇5

1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。經調查瞭解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。丙公司得知此消息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。

問題：

1、如何評論甲公司安排談判人員的做法?

2、如何評論丙公司大幅度降價的做法?

分析：

1、這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認為自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達成交易。

2、丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。

商務談判案例 篇6

1983年日本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費0.09億日元。談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，20xx年生產提成是10%，平均每支產品銷價4日元。設備費按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億日元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序0.8億日元;技術服務贊助和培訓費，培訓12人/月，250萬日元;技術指導人員費用l0人/月，650萬元日元。

背景介紹

(1)日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。

(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。

(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。

問題：

1.賣方解釋得如何?屬什麼類型的解釋?

2.買方如何評論?

分析：

1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。

2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。

評論點較多：

其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論;

其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值;

其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。

商務談判案例 篇7

摘要：20xx年飲料業的重大事件---百事可樂成功收購美國著名食品品牌“魁克”，無論是一波三折的談判過程還是與可口可樂的激烈競爭，都使得這場談判成為談判歷史上的經典案例。(]本文首先來分析此次談判背景的介紹，談判雙方的背景，企業的核心利益以及優勢劣勢，談判目標的設定，通過談判準備、開局、磋商、簽約、善後這些階段採用的策略分析和談判風險規避及最後的談判效果評估來完成整個談判方案的設計，然後分別從百事可樂和可口可樂兩方面分析了百事可樂成功的原因。

關鍵字：百事可樂 可口可樂 魁克 商務談判

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百事可樂併購桂格案例分析

商務談判

一、介紹篇

一、案例回顧：

20xx年 12月4 日，飲料行業發生了一場空前地震，百事可樂斥資 134億美元成功收購了魁克公司，從而結束了長達一個月的談判期，成功將 “佳得樂”(Gatorade)這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下。

魁克曾一度徘徊於百事可樂、可口可樂和法國的達能集團之間，至此終於塵埃落定。百事可樂失而復得成功收購了魁克，其過程總的來説還算順利，兩公司的財務、人事、業務等方面的整合和重組未發生多大糾紛。

華爾街一家報紙如實的記錄了這樁買賣的全過程：

20xx年11月2日 百事董事會主席恩里科前往芝加哥拜會魁克首席執行官莫里斯。

11月4日 因嫌百事出價過底，雙方沒有談攏。

11月15日 百事首席財務官努義在一次行業大會上暗示，還會再做努力收購魁克。

11月19日 可口可樂提出出價157億美元收購魁克。

11月20日一天之後，可口可樂未做任何解釋突然反悔(日後有內情泄出：可口可樂首席執行官達夫特把此事提交董事會，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發雷霆，於是一天便風雲突變，而在此前，達夫特剛剛致函魁克，連稱這是可口可樂歷史上的新里程)。

11月22日 法國達能公司也表示對魁克的興趣。

11月23日 如出一轍，達能也突然宣佈退出。

12月4日 終於到了百事開香檳的時刻。百事可樂正式宣佈換股併購成功，百事可樂為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時還有一個保護性條約，如果在此後的一個月裏有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無條件的被允許退出這場交易。

股市對此的反應讓人歡欣鼓舞：當天百事的股票上升了12%，達到47.44美元，魁克上升了6%，達到94.31美元。

根據合併協議條款，百事可樂收購魁克採用最常見的股票交易方式進行。

商務談判案例 商務談判案例分析

百事可樂併購桂格案例分析

商務談判

財務整合上，魁克公司的股東所持有的股票將每股換得 2.3 股百事可樂公司的股票。在 20xx年 8 月1 日魁克公司股票交易的基數上，百事可樂公司將向魁克公司增發大約有 3.06億股票，並承擔原魁克公司的債務。百事可樂公司的股東則繼續持有原百事可樂公司的股票。

合併後的公司名稱仍然用百事可樂為名，並以代號為 “PEP "在紐約和芝加哥證券交易所交易。在人事安排上，新百事可樂公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂公司的首席執行官雷恩埃蒙德擔任新公司董事長兼首席執行官，魁克公司主席兼首席執行官莫里森擔任新公司的副董事長，並負責碳酸飲料以外的所有飲料業務的管理工作。其他管理人員也安排到相應的工作崗位。百事可樂與魁克公司整合過程中未發生像其他併購案那樣為掌權問題引起兩家公司的領導及員工們磕磕碰碰。

商務談判案例 篇8

保健品項目合資合作

談判甲方：某品牌綠茶公司(賣方)

談判乙方：某建材公司(買方)

甲方背景資料：

1、品牌綠：茶產自美麗而神祕的某省,它位於中國的西南部,海拔超過2200米。在那裏優越的氣候條件下生長出優質且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過35%,高於其它(已被發現的)茶類產品。茶多酚具有降脂,降壓,減少心臟病和癌症的發病機率。同時,它能提高人體免疫力,並對消化、防禦系統有益。

2、已註冊生產某一品牌綠茶，品牌和創意都十分不錯，品牌效應在省內正初步形成。

3、已經擁有一套完備的策劃、宣傳戰略。

4、已經初步形成了一系列較為順暢的銷售渠道，在全省某一知名連鎖藥房及其它大型超市、茶葉連鎖店都有設點，銷售狀況良好。

5、品牌的知名度還不夠，但相信此品牌在未來幾年內將會有非常廣闊的市場前景。

6、缺乏足夠的資金，需要吸引資金，用於：

1)擴大生產規模。

2)擴大宣傳力度。

7、現有的品牌，生產資料，宣傳策劃，營銷渠道等一系列有形資產和無形資產，估算價值300萬元人民幣。

(除以上內容外，談判代表還應自行查找一些相應的茶產品，茶葉市場等一系列資料，以供談判使用)

甲方談判內容：

1、要求乙方出資額度不低於50萬元人民幣;

2、保證控股;

3、對資產評估的300萬元人民幣進行合理的解釋(包含：品牌，現有的茶葉及製成品，生產資料，宣傳策劃，營銷渠道等);

4、由已方負責進行生產，宣傳以及銷售;

5、乙方要求年收益達到20%以上，並且希望甲方能夠用具體情況保證其能夠實現;

6、乙方要求甲方對獲得資金後的使用情況進行解釋;

7、風險分擔問題(提示：例如可以購買保險，保險費用可計入成本);

8、利潤分配問題。

乙方背景資料：

1、經營建材生意多年，積累了一定的資金。

2、準備用閒置資金進行投資，由於近幾年來保健品市場行情不錯，投資的初步意向為保健品市場。

3、投資預算在150萬人民幣以內。

4、希望在一年內能夠見到回報，並且年收益率在20%以上。

5、對保健品市場的行情不甚瞭解，對綠茶的情況也只知甚少但甲方對

其產品提供了相應資料：茶產自美麗而神祕的某省,它位於中國的西南部,海拔超過2200米，在那裏優越的氣候條件下生長出優質且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過35%,高於其它(已被發現的)茶類產品。茶多酚具有降脂,降壓,減少心臟病和癌症的發病機率。同時,它能提高人體免疫力,並對消化、防禦系統有益。

6、據調查得知甲方的綠茶產品已經初步形成了一系列較為暢通的銷售渠道，在全省某一知名連鎖藥房銷售狀況良好，但知名度還有待提高。

(除以上內容外，談判代表還應自行查找一些相應的茶產品，茶葉市場等一系列資料，以供談判使用)

乙方談判內容：

1、得知甲方要求出資額度不低於50萬元人民幣;

2、要求由 甲方負責進行生產，宣傳以及銷售;

3、要求甲方對資產評估的300萬元人民幣進行合理的解釋;

4、如何保證資金的安全，對資金的投入是否會得到回報的保障措施進行相應的解釋;

5、乙方要求年收益達到20%以上，並且希望甲方能夠用具體情況保證其能夠實現;

6、乙方要求甲方對獲得資金後的使用情況進行解釋;

7、風險分擔問題(例如可以購買保險，保險費用可計入成本);

8、利潤分配問題。

談判目標：

1、解決雙方合資(合作)前的疑難問題。

2、達到合資(合作)目的。

商務談判案例 篇9

我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，為了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終於以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不願繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，説：“我們已經作了這麼大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程師不該摳得這麼緊。工程師説：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期後美方又回來繼續談判了。工程師象美商點明瞭他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，於是不敢再報虛價，只得説：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師説：“每年物價上漲指數沒有超過6%。餘年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易.

問題：

分析中方在談判中取得成功的塬因及美方處於不利地位的塬因?

案例分析：

對於這個案例，明顯的可以看出，中方工程師對於談判技巧的運用更為恰當準確，贏得有利於己方利益的談判結果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現來進行分析：

首先，從美方來看。可以説存在以下這麼幾個問題，或者是其談判敗筆所在。

1. 收集、整理對方信息上沒有做到準確，詳盡，全面。從文中來看，重要的塬因可能是：沒有認清談判對象的位置。美商憑藉其技術的優勢性以及多次進行相類似交易的大量經驗，輕視對手，談判前就沒有做好信息收集工作，於是在談判中步步在對方大量信息的面前陷於被動，一開始就喪失了整個談判的主動權。

2. 談判方案的設計上，沒有做到多樣與多種。在對方的多次反擊中，倉促應對。針對其談判方式設計的單一化，估計有着以下幾個塬因：(1)過早的判定問題，從文中可推測出，美方一開始就認為此行不會很難，談判結果應該是對己方利益更有利;(2)只關心自己的利益，美方以其組合爐技術的先進為最大優勢，鐵定會賣個高價，但並未考慮到中方對此的急迫需求與相應的談判準備，在對方信息攻擊下，頻頻讓步。

3. 在談判過程中，希望用佯裝煺出談判以迫使對方做出讓步，無奈在對方以資料為基礎辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。

其次，從中方來看，勝利的最關鍵一點在於對對方信息充分的收集整理，用大量客觀的數據給對方施加壓力，從收集的內容可看出，不僅查出了美方與他國的談判價格(援引先例)，也設想到了對方可能會反駁的內容並運用相關數據加以反擊(援引慣例，如6%)，對客觀標準作了恰到好處的運用。真可謂做到了中國古語所説，“知己知彼，百戰不殆”。當然。除這個塬因外，中方的勝利還在於多種談判技巧的運用：(1)談判前，評估雙方的依賴關係，對對方的接收區域和初始立場(包括期望值和底線)作了較為準確的預測，由此才能在隨後的談判中未讓步於對方的佯裝煺出。(2)談判中，依靠數據掌握談判主動權，改變了對方不合理的初始立場。(3)在回盤上，從結果價大概處於比對方開價一半略低的情況可推測，中方的回盤策略也運用的較好。

商務談判案例 篇10

歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國C公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並説其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。

問題：

1.歐洲代理人進行的是哪類談判?

2.構成其談判因素有哪些?

3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?

分析：

1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。

2.構成其談判的因素有：目標——工程設備;當事人——歐洲

A公司，歐洲B工程公司和中國C公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。

3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。

A公司代理人談判的要求做到：“姿態超脱、態度積極”，應做“好人”。

商務談判案例 篇11

天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要採購設備、備件和技術。適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠採購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。由於香港客商講中文，又是華人，很快關係就熟了，工廠同意他代為採購。由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關係是什麼?有的出價很高。A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得出了一致的結論。

問題：

1.A公司的探詢是否成功?為什麼?

2 天津工廠應做何種調整?為什麼?

3.天津公司的探詢要做何調整?為什麼?

分析：

1.天津A公司的探詢是失敗的。因為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。

2天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠籤進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容;讓香港公司的外探納人和天津公司的對外探詢中，應以天津公司為主，避免探詢混亂。

3.天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。

商務談判案例 篇12

1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費o.09億日元。

談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，20xx年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億曰元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序o.8億日元;技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元;技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。

背景介紹

(1)日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。

(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。

(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。

問題：

1.賣方解釋得如何?屬什麼類型的解釋?

2.買方如何評論?

分析：

1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。

2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。

評論點較多：

其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論;

其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值;

其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。

商務談判案例 篇13

我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，為了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終於以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不願繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，説：“我們已經作了這麼大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程師不該摳得這麼緊。工程師説：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期後美方又回來繼續談判了。工程師象美商點明瞭他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，於是不敢再報虛價，只得説：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師説：“每年物價上漲指數沒有超過6%。餘年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易。

分析

在這個案例中，就談判雙方相對來説，可明顯看出中方工程師對於商務談判過程的掌握，以及技巧和策略的運用都相當恰當準確，首先佔據主動權贏得有利於己方利益，所以這樣的談判結果也是必然的，下面分別從中美各方談判人員的表現來進行分析：

首先，從中方來看———

準備階段：通過對蒐集所得有關資料的分析 ，對市場行情及對手公司的瞭解充分到位，全局上看中方已首先佔得主動權，有明確目標和堅定立場。

基本目標：根據國際市場上組合爐的行情及對方美國公司的歷史、現狀和經營情況等信息作出正確判斷與決定，中方堅持以實際信息為依據盡最大可能維護自身的經濟利益，從而以恰當的價格談成購買合同。

談判方法：縱觀整個談判過程，中方始終貫徹“原則談判法”。

談判過程：

勝利的最關鍵一點在於對對方信息充分的收集整理，從收集的內容如美方與他國的談判價格可看出，中方利用大量客觀的數據及採用“援引先例”策略適當給對方施加壓力，也設想到了對方可能會反駁的內容並運用相關數據加以反擊，對客觀標準作了恰到好處的運用，即“援引慣例”策略。中方的做法正是證實了中國古語之説“知己知彼，百戰不殆”。

當然，除以上原因外，中方的勝利還在於多種談判技巧的運用———談判前，評估雙方的依賴關係，對對方的接收區域和初始立場(包括底線和期望值)作了較為準確的預測，由此才能在隨後的談判中面對對方的佯裝退出仍有十足把握和底氣;談判中，依靠數據掌握談判主動權，預測到對方不合理的初始立場並由此將其改變;在談判迴旋過程中，從結果價大概處於

比對方開價一半略低的情況可猜想到，中方的回盤策略也運用得較為恰當。

從美方來看，主要從美方處於不利地位的原因着手?分析所得以下幾個問題———

1. 收集、整理對方信息上沒有做到準確，詳盡，全面。從文中來看，重要的原因可能是：沒有認清談判對象的位置。美商憑藉其技術的優勢性以及多次進行相類似交易的大量經驗，輕視對手，談判前就沒有做好信息收集工作，於是在談判中步步在對方大量信息的面前陷於被動，一開始就喪失了整個談判的主動權。

2. 談判方案的設計上，沒有做到技巧多變與策略多種靈活運用。在對方的多次反擊中，倉促應對。針對其談判方式設計的單一化，有幾下幾點原因：(1)過早的判定問題，從文中可推測出，美方一開始就認為此行不會很難，談判結果應該是對己方利益更有利;(2)只關心自己的利益，美方以其組合爐技術的先進為最大優勢，鐵定會賣個高價，但並未考慮到中方對此的急迫需求與相應的談判準備，在對方信息攻擊下，頻頻讓步。

3. 在談判過程中，希望用佯裝退出談判以迫使對方做出讓步，無奈在對方以資料為基礎辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。

總結：商務談判中的各種技巧，對於在各種商戰中為自己贏得有利位置，實現自己利益的最大化有着極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招並不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據。只有這樣，對於談判技巧的運用，才是真正的遊刃有餘。

商務談判案例 篇14

1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。經調查瞭解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。丙公司得知此消息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。

問題：(1)如何評論甲公司安排談判人員的做法?

(2)如何評論丙公司大幅度降價的做法?

分析：

1、這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認為自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達成交易。

2、丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。

商務談判案例 篇15

在美國的一個邊遠小鎮上，由於法官和法律人員有限，因此組成了一個由12名農民組成的陪審團。按照當地的法律規定，只有當這12名陪審團成員都同意時，某項判決才能成立，才具有法律效力。有一次，陪審團在審理一起案件時，其中11名陪審團成員已達成一致看法，認定被告有罪，但另一名認為應該宣告被告無罪。由於陪審團內意見不一致審判陷入了僵局。其中11名企圖説服另一名，但是這位代表是個年紀很大、頭腦很頑固的人，就是不肯改變自己的看法。從早上到下午審判不能結束，11個農夫有些心神疲倦，但另一個還沒有絲毫讓步的意見。

就在11個農夫一籌莫展時，突然天空佈滿了陰天，一場大雨即將來臨。此時正值秋收過後，各家各户的糧食都曬在場院裏。眼看一場大雨即將來臨，那麼11名代表都在為自家的糧食着急，它們都希望趕快結束這次判決，儘快回去收糧食。於是都對另一個農夫説：“老兄，你就別再堅持了，眼看就要下雨了，我們的糧食在在外面曬着，趕快結束判決回家收糧食吧。”可那個農夫絲毫不為之所動，堅持説：“不成，我們是陪審團的成員，我們要堅持公正，這是國家賦予我們的責任，豈能輕易作出決定，在我們沒有達成一致意見之前，誰也不能擅自作出判決!”這令那幾個農夫更加着急，哪有心思討論判決的事情。為了儘快結束這令人難受的討論，11個農夫開始動搖了，考慮開始改變自己的立場。這時一聲驚雷震破了11個農夫的心，他們再也忍受不住了、紛紛表示願意改變自己的態度，轉而投票贊成那一位農夫的意見，宣告被告無罪。

按理説，11個人的力量要比一個人的力量大。可是由於那1個堅持已見，更由於大雨的即將來臨，使那11個人在不輕意中的為自己定了一個最後期限：下雨之前，最終被迫改變了看法，轉而投向另一方。在這個故事中，並不是那1個農夫主動運用了最後的期限法，而是那11個農夫為自己設計了一個最後的期限，並掉進了自設的陷阱裏。

在眾多談判中，有意識地使用最後期限法以加快談判的進程，並最終達到自己的目的的高明的談判者往往利用最後期限的談判技巧，巧妙地設定一個最後期限，使談判過程中糾纏不清、難以達成的協議在期限的壓力下，得以儘快解決。

商務談判案例 篇16

吉利成功收購沃爾沃

一. 公司簡介

(一)吉利：

吉利汽車控股有限公司(Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175)，是一間於香港交易所上市的公司，集團主席為李書福，主要業務為製造及分銷汽車及汽車零部件。20xx年被評選為中國汽車工業50年內50家發展速度最快、成長性最好的企業之一，更先後被各國機構，至各級政府評為?亞洲企業500強?、?中國企業500強?、?中國機械500強?、?中國最具生命力百強企業?、?國家創新型企業試點單位?等等榮譽稱號。

浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、台州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產的製造基地，現已擁有年產35萬輛整車、30萬台發動機和20萬台變速箱的生產能力;隨着寧波、台州、上海等新建項目陸續竣工投產，集團的整車生產能力將提升到年產50萬輛，發動機生產能力將提升到年產30萬台。

浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內、國際兩個市場的營銷網絡，在全國共有109個4S汽車專賣店、489家品牌經銷商、569家服務站;在海外建有的10餘家銷售服務網點經營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售後服務。經過十八年的建設和發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料製造、旅遊和房地產等方面都取得了輝煌業績，資產總額已經超過200億元。

(二)沃爾沃(VOLVO)：

沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1920xx年由阿薩爾〃加布里爾鬆和古斯塔夫〃拉爾鬆創建。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。

?VOLVO?為拉丁語，是?滾動向前?的意思。喻示着汽車車輪滾滾向前、公司興旺發達和前途無限

沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團。於1999年被福特公司以64.5億美元的價格收購。

沃爾沃汽車以質量和性能優異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處，它有一句廣告語：對沃爾沃來説，每年都是?安全年?。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。

二、併購動因

(一)吉利收購沃爾沃的原因

1.吉利戰略轉型對技術和品牌的訴求

吉利從20xx年開始就提出了戰略轉型：不打價格戰，而是將核心競爭力從成本優勢重新定位為技術優勢和品質服務。吉利這樣説也這樣做了，而且成效顯著。

(1)渴望技術

在3月10日北京召開的併購沃爾沃轎車協議簽署媒體見面會上，吉利總裁李書福指出：?在知識產權的內容上，我們是斤斤計較的。?一語道破吉利垂涎沃爾沃技術的天機。作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產權和先進技術是無庸質疑的，誰收購了沃爾沃誰就會得到一大筆技術財富，它的先進技術和安全性能、節能環保特點正是吉利實現戰略轉型最需要的。

(2)提升品牌

一直以來吉利汽車在價格和品牌上都給人以?草根?的印象，成本和價格一方面為吉利帶來豐厚利潤，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的確是個棘手的問題。依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，有了沃爾沃，吉利在行業內的品牌競爭地位無疑會大大提升。

2.民營企業走出去的一種方式

吉利是民營企業，打入國際市場更困難，但是隻有進入了歐美髮達國家市場，才能夠越做越強。吉利需要打入國際市場的?通行證?，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋樑。

3.學習系統的市場營銷規模

沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和?紳士精神、挑戰極限、高尚生活?緊密地聯繫在一起，鎖定了追求生活質量、關注安全和環境並且又不愛張揚的用户羣體。能夠近距離地學一學外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來説，都是未來走向世界的前提。

4.李書福個人性格因素

英特爾公司的拯救者格魯夫曾經有句著名格言：?只有偏執狂才能生存。?在諸多方面，李書福就有點像這所謂的?偏執狂?。收購沃爾沃難度不言而喻，但對敢賭敢拼敢挑戰的李書福來説，這是值得冒險的。

堅持李書福個人魅力的作用貫穿於整個收購過程，是吉利收購成功的支柱。對汽車夢的無比堅持，使其在數次遭到福特拒絕時並未放棄。尤其是面對沃爾沃工會的刁難時，?I Love You?的回答和承諾不轉移工廠，打動了可謂剽悍的沃爾沃工會。

決心為確保收購成功，李書福曾表態，除了主業汽車和培養研發團隊的學校外，其他產業全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利

最終成功收購了沃爾沃。?

(二)福特出售沃爾沃的原因

1.戰略性出售：發展福特品牌

為應對20xx年福特創下有史以來最嚴重虧損(約127億美元)，福特決定縮減規模，主要發展福特品牌，並提出口號?一個福特，一個團隊?

20xx年，福特以8.5億美元的價格將阿斯頓〃馬丁出售給英國的一個投資集團。20xx年，福特以23億美元的價格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團，同年，福特將其持有的20%的馬自達股份出售，持股降低至13.4%。可見出售沃爾沃是遲早的事。

2.經濟壓力：沃爾沃成為燙手的山芋

沃爾沃轎車在被福特收購後銷售額在過去數年來一直下滑，自20xx年至今更是連續5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，20xx年金融危機使沃爾沃虧損加劇。同時，福特汽車出現鉅額虧損，福特自己身處險境還拿着沃爾沃這個燙手的山芋，當然急於丟給別人。 綜合以上兩點可知：福特出售手下企業是必然的而被出售的企業是沃爾沃主要因為它的虧損。

3.繼續持有風險更高。

國際上，金融風暴尚未走遠，主要汽車市場近年來都呈萎縮態勢，未來即使企穩可期，但是回升乏力，在這樣的國際環境中福特確實沒必要增加風險繼續持有沃爾沃。

4.沃爾沃歷史使命已完成

沃爾沃最大的賣點是安全技術和環保技術。現在，沃爾沃的平台已經和福特的平台完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經完成，沒必要再保留。

(三)福特選擇吉利的原因

1.吉利的尊重

福特是美國汽車及底特律工業尊嚴的捍衞者，吉利收購後的整合運營方案最大限度地滿足了福特的要求：對沃爾沃內部，保留沃爾沃單獨的運作體系，吉利不干涉沃爾沃的運營管理，高管團隊給予保留，對工會承諾不轉移工廠和不裁員。李書福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨立，這種尊重讓福特對吉利產生了極大的好感，對收購的成功起了不可估量的作用。

2.福特擔心技術為競爭對手所用

福特和沃爾沃擁有大量共享技術和專利，由於擔心技術為競爭對手所用，因此福特並不熱衷於將沃爾沃出售給大型汽車集團，以免增強對手競爭實力。從而吉利得以憑藉不對福特構成威脅的優勢收購沃爾沃。

3.看中中國車市場

吉利背後的中國市場的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是藉助中國市場，但中國有個政策：海外併購都要在發改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。

三.併購分析

(一)宏觀分析(PEST)

1.政治環境(Political)

(1)國際關係

①瑞典是最早同中國建交的西方國家號稱建設的是民主社會主義.中瑞關係平穩發展，兩國在政治、經濟、文化等各個領域和各個層次的交流與合作日益增多並取得顯著成果。

②瑞典首相表示歡迎吉利與沃爾沃最終結盟，中國政府也對此事持鼓勵態度，在經濟和政策方面都給予了很多的支持。

(2)政策干預

①我國實行?走出去?戰略. 國務院推出《關於鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》.《關於鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》等文件大力鼓勵民營企業走出去，鼓勵有條件的企業對外投資和跨國經營，加大信貸、保險外匯等支持力度，加強對‘走出去’企業的引導和協調。

②我國實行海外併購都要在發改委備案的政策,不允許自相殘殺。沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是藉助中國市場。所以回過頭來看,當吉利在發改委備案時,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。

③國內政策性銀行加大對境外投資支持力度;在防範風險的基礎上，簡化境外投資的審批程序;在我國外匯儲備存量較高和人民幣匯率升值後，放寬了對外投資，這也為吉利集團收購沃爾沃提供了經濟保證

④國家出台的《汽車產業調整和振興規劃》明確指出：?以結構調整為主線，推進汽車企業兼併重組。?兼併重組有多種形式，不僅是國內企業之間的兼併重組，也要利用國際金融危機帶來的機遇併購海外的汽車企業。

眾多政策的支持為吉利集團收購沃爾沃公司提供了地利之勢。

2.經濟人口環境(Economic)

(1)國際經濟環境

20xx年9月以來.近220xx年來逐漸形成的華爾街金融版圖，正遭遇?地毯式?的鉅變。破產和另類成為華爾街的關鍵詞。有着158年輝煌歷史的

雷曼兄弟公司轟然倒下，美林集團易主美國銀行，大摩也尋求合併;美國最大儲蓄銀行——華盛頓互惠銀行也在為避免破產苦尋買主……受這次金融風暴波及，西方各國經濟普遍陷入衰退.而福特公司也因此債務纏身。

金融危機使本來就不穩固的沃爾沃市場雪上加霜，銷售量下滑的情況十分嚴重。值得一提的是，20xx年9月，沃爾沃轎車在其重要市場之一——美國的銷量驟降51%。嚴酷的國際背景帶來的經濟高壓使福特急於放低身價出售沃爾沃，對吉利公司來説真是天上掉下的餡餅。

(2)我國經濟環境

雖然國際金融風暴對我國經濟有一定影響，但是風暴並沒有傷到我國經濟的筋骨，只是一定程度上減緩了我國經濟的快速增長，而吉利汽車公司汽車銷量保持迅速增長，吉利戰略轉型不斷深入，從銷售情況來看，吉利的發展形勢令人鼓舞。20xx年吉利汽車國內銷量22萬多輛，比去年依然有一定漲幅，吉利的增長遠遠高於行業標準。

當前的國內國外的經濟環境，便是吉利集團收購沃爾沃的天時。

3.社會文化環境(Social)

(1)從社會角度來看，中國的汽車行業的發展前景是遠大的，汽車市場也是遠未達到飽和，汽車的需求量在未來的幾年內會呈現持續增長的趨勢，人們對汽車安全和環保也越來越關注。而以安全聞名的沃爾沃汽車將註定受國內市場的歡迎，這也為吉利公司成功收購沃爾沃提供了支持。

(2)從民族文化來看，我國國內民族意識高漲，人們在買汽車時，會優先選擇購買國產汽車。如果吉利成功收購沃爾沃，必定將讓沃爾沃在中國的銷量大幅度提高，這也是福特公司所想看到的。

(3)還有一方面就是廣大民眾的支持，此次收購如果成功，將使中國人心中的自豪感和中國力量得以體現和提升。因此這次事件也引起了廣大民眾的關注和支持，廣大中國民眾做堅實後盾為吉利的成功加大了籌碼。

4.技術環境

(1)我國汽車行業技術落後，國產汽車業主要以成本優勢，打價格戰，在技術層面與國外有很大差距。在自主品牌企業造高檔車難度大，造中低價位車的難度比較小，國內市場急需引進高檔車生產核心技術。

(2)我國加大金融對對外高新技術投資的支持 充分發揮其政策導向功能，對國家重大科技專項、國家重大科技項目產業化項目的規模化融資和科技成果轉化、高新技術產業化、引進技術消化吸收、高新技術產品出口等在貸款上給予重點扶持;運用財政貼息方式，引導各類商業金融機構支持高新技術引進和自主創新與產業化，使我國高新技術迅速發展，為吉利集團收購沃爾沃提供了技術條件

(3)吉利從20xx年開始戰略轉型，提出了不打價格戰，要以品牌、技術、品質、服務贏市場，要造最安全、最環保最節能的好車，利對於沃公司的收購恰能補充在技術方面的不足。

(二)現狀分析(SWOT)

1.優勢(S)

(1)收購雙方的銷售市場互補，無重疊

沃爾沃公司一直堅持的銷售理念就是造安全、環保、設計和品質都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發家的，直到現在吉利一直堅持這樣的傳統。這樣看兩個公司的銷售市場不單毫無重疊，反而互補，形成了更強、更全面的銷售整體。

(2)吉利對此次收購作了充分準備

李書福早在20xx年就開始研究沃爾沃這個企業，並於20xx年敏鋭洞察到併購沃爾沃的可能性，開始和福特進行正式溝通，同時要求財務負責人張芃着手研究併購可能性與準備工作，李書福則親自飛赴福特總部進行協商。雖被福特多次拒絕，但李書福堅信福特是戰略性出售，繼續跟蹤並聘請了龐大的外部專業收購團隊來進行輔導與協助，如併購事務顧問洛希父子公司、法律事務顧問富爾德律師事務所、財務事務顧問德勤會計師事務所、汽車公司整合諮詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的併購公關公司博然思維等。在專業機構幫助下，併購活動所有的危機點都在吉利的掌控範圍內。

又有：知彼知己百戰不殆。吉利憑藉精心的準備和對併購的熟知程度打了一場有備之仗,最終擊敗眾多競爭者併購成功。

(3)吉利收購後的運營整合方案符合福特方面要求

福特作為此次金融危機中唯一沒有倒下的美國大型車企，是美國汽車及底特律工業尊嚴的捍衞者，且時刻都努力體現一個負責任的形象，其十分關注出售後沃爾沃是否能夠擺脱目前的困境贏得一個更好的未來。而吉利對沃爾沃未來的發展之路規劃地相當明晰：一是通過採購沃爾沃設臵在中國工廠生產的零部件，以降低採購成本。二是擴大銷售規模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測算，準確的預測出沃爾沃銷售35萬輛即能實現扭虧。在中國市場20xx年奧迪、寶馬、奔馳、沃爾沃銷售量，相比之下沃爾沃只佔四大高端汽車33.86萬輛的6.6% , 比例雖然不大，但沃爾沃只需在中國擴展5萬輛就能實現35萬輛的全球銷售而全面扭虧。吉利未來規劃沃爾沃在中國的銷售達到30萬輛，國際市場達到35萬輛，這是福特一直未實現的65萬輛的銷售目標，但事實上支撐這個規劃的數據很簡單，那就是擴大沃爾沃B級車在中國的銷售，因為中國B級車市場總量是高端車的十倍以上，同時中國車市未來5年還將以每年20%的速度遞增，憑藉着沃爾沃的品牌與技術，和吉利對中國市場的深度瞭解，沃爾沃只需擁有5%的中國B級車市場份額即可實現全球市場規劃目標。廣闊的發展前景，詳盡的運營方案對沃爾沃來説無疑有很大誘惑力 。

(4)吉利有兩次國際併購案的經驗

在沃爾沃之前，吉利已經成功操作了兩起跨國併購案：20xx年10月控股英國錳銅，20xx年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司。

這兩起併購案裏面不乏供應商體系、技術知識產權 的談判和對吉利在資本運作、文化衝突方面的考量，為吉利提供了寶貴的併購經驗。尤其是資本運作手法堪稱經典：?這兩個項目併購都是直接用海外資金，用併購的資產做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場發債、發股?(李書福語)。

這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個系列產品，3個最新車型平台，20xx多個全球網絡，人才和品牌，以及重要的供應商體系，斬獲頗豐，而付出的代價卻不大，之前的國際併購經驗功不可沒。

(5)吉利擁有職業的收購運營團隊

以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為併購案組織了200多人的全職運作團隊，骨幹人員中不乏業界巨擘：原華泰汽車總裁，曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕傑羅、奔馳E級和C級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠;原世界500強三甲之一英國BP的財務與內控高級顧問張芃;原菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉;國際併購專家，長期在英國BP倫敦總部負責重大併購項目的袁小林。如此多重量級的專家為吉利出謀劃策，掃除了併購路上一個又一個障礙，獲得最終成功。

(6)低成本優勢巨大

中國出口產品的低成本是一個被廣泛認可的事實.其中中國的勞動力成本大大低於國外，幾乎所有的本土企業都享用着這樣的廉 價資源，雖然我國勞動力成本上漲，但對比其他國家仍有明顯的優勢。而且吉利公司在20xx年之前，公司的發展戰略就是?造老百姓買得起的好車?，這時吉利的核心競爭力就是低成本，低售價。

2.劣勢(W)

(1)雙方差異

①文化鴻溝

沃爾沃在瑞典已有八十多年曆史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使後來底特律文華的介入也沒能改變根植於瑞典的文化情節，這是一種自它誕生就形成的文化特質。而只有十三年曆史的吉利正處

於蓬勃發展之中，活力十足，同樣有着中國文化特質。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年曆史的吉利正處於蓬勃發展之中，活力十足，同樣有着中國文化特質。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個傷腦筋的問題。

②管理上的差異

沃爾沃在相當長的時間裏一直是全球汽車品牌的佼佼者，之所以目前在高檔車的市場佔有率上被拋到了後 面，公司管理層對不同市場的變化考慮較少，產品與市 場脱節是一個重要原因。但中國市場就和歐洲市場有很大的不一樣，它強調客户至上，市場需要什麼樣的車就造什麼樣的車來遷就消費者。但是沃爾沃管理層卻堅持走自己的路，照着當前全世界汽車工業發展低碳環保的方向走，而忽略市場的需求。這種戰略方向上的分歧很難協調，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。

(2)吉利缺乏高端品牌管理經驗

吉利公司從創建以來一直都在堅持做中低檔車的生產銷售，從未涉足過高端豪華車的生產銷售領域，而此次吉利公司收購的沃爾沃公司則是一家以生產和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。對於缺乏高端管理經驗的吉利公司來説將來對沃爾沃公司的管理將會成為其一大弊病!

3. 機會(O)

(1)政府支持

國家出台的《汽車產業調整和振興規劃》明確指出：?以結構調整為主線，推進汽車企業兼併重組。?這一大好政策支持我國企業利用國際金融危機帶來的機遇併購海外的汽車企業。

吉利併購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業儘快走向國際市場。二是可以嫁接國際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國汽車產業的實力。因而得到我國政府政策和財力的支持。

(2)經濟危機，金融風暴

全球性的經濟危機導致歐美汽車市場的銷售額急劇下滑，許多的企業更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴重。與此同時，其母公司福特汽車在全球範圍的銷量也下滑厲害，國際汽車市場可謂風雨飄搖，世界汽車巨頭紛紛變賣資產換取現金。因而許多外國企業的

資產價值被嚴重低估，相比之下中國市場雖然也受金融風暴影響，但銷售額仍緩慢增長，這正是中國企業出手的好時候。於此時通過海外併購，可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道，這是中國汽車產業實現技術跨越的一個捷徑。

所以金融危機帶給我們更多的是機會，收購國際品牌企業打入國際市場的機會。

(3)福特基於戰略選擇出售沃爾沃

福特在20xx年做了戰略調整計劃，即走?一個福特，一個團隊?的自有品牌發展之路。接着相繼以低價出售旗下企業。這次選中的是沃爾沃，這就為所有中意沃爾沃的企業提供了競購平台，吉利得以擁有牽手沃爾沃的機會。

(4)中國汽車產品的海外需求不斷增長

中國汽車的海外需求不斷增長，尤其是輕型載貨汽車，而本土生產的高端車型正在逐漸取代某些進口。另外，一向被認為缺乏競爭力的自主品牌轎車已經批量地進入國際市場，雄心勃勃的中國汽車企業正在積極嘗試海外擴張，出口產品到歐美主流汽車市場。

4.威脅(T)

(1)中國市場中強大的競爭對手

中國高端豪華車銷售市場可以説是一塊大餅，想來分這塊餅的人太多了，其中奧迪 寶馬 奔馳這三大

高端豪華汽車生產巨頭佔據了其中93.4%的股份，現在吉利收購沃爾沃想

要從其中分得一小塊餅真的是一個不小的難題。而且沃爾沃的市場主要集

中在北美和歐洲，想要轉戰亞洲地區，將又會是一個難題。

(2)經濟壓力

18億美元的資金需求對於年盈利

不足2億美金的吉而言，好比不吃不喝20xx年換一次交易，收購門檻不可謂不高;相比之下，對手?皇冠?財團則早早準備好了融資方案，這無疑降低了吉利的勝算。

另外，併購後需要的大筆投入資金對吉利來説也是個不小的挑戰，處於經濟方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當不放心的。

(3)工會和法律的阻撓

沃爾沃工會提出的不裁員、不轉移工廠等苛刻條件也為收購設臵了重重障礙，這恰恰是很多中國企業難以適應的。除此以外，海外法律和政府監管就好比達摩克利斯之劍，隨時可能斬斷收購的希望。吉利能夠獲得併購成功的確是經歷了重重考驗。

(4)低價政策帶來的副作用

由於近幾年中國汽車的出口量增速極快，而出口平均價格又逐年遞減，中國汽車利用低價衝擊國際市場，並拿出一副以低價沖垮對手的架勢，而不給自己留絲毫迴旋餘地，無異於為自己樹立起眾多強大的敵人，喪失良好的出口環境。

5.小結

通過分析吉利收購沃爾沃時佔有的優勢，處的劣勢，抓住的機會和麪對的挑戰，就吉利最終成功併購沃爾沃這一事實得出以下結論：缺少資金存在文化鴻溝等難題都不是無法克服的, 只要企業動用其敏鋭的觀察力抓住稍縱即逝的機會, 盡力爭取更多的優勢資源, 理智應對劣勢, 整體長遠地考慮已出現和可能出現的挑戰, 就可以出色地完成企業目標, 使企業進一步壯大.

商務談判案例 篇17

1986年,日本一個客户與東北某省外貿公司洽談毛皮生意,條件優惠卻久拖不決。轉眼過去了兩個多月，塬來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。

據記載，一個美國代表被派往日本談判。日方在接待的時候得知對方需於兩個星期之後返回。日本人沒有急着開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內旅遊，每天晚上還安排宴會。談判終於在第12天開始，但每天都早早結束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終於在第14天談到重點，但這時候美國人已經該回去了，已經沒有時間和對方周旋，只好答應對方的條件，簽訂了協議。

問題：

1、閲讀此案例後談談你對商務談判心理的感受。

2、一個成功的商務談判者應注重收集哪些信息?

分析：

1、日方採取了很高明的談判手段即拖延戰術中的拖延談判時間，這個戰術最能穩住對方的談判對手。日方在談判中沒有急於將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶着談判對手到處去遊玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經實現了日方的第一步。直到最後一天日方才談到重點，其實這正是體現了拖延戰術的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急於回去，已經沒有時間和日方周旋，在另一方面 ，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實美國人已經違背了商務談判的塬則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關係到一個談判者的根本素質，談判人員應該充分了解對方信譽，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往實例。

2、談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特徵以及他們善於談判的特長，談判對手所要達成的目標即對方談判的目的。同時也應該瞭解市場行情，客觀的瞭解對方以及掌握談判的競爭者，以及在談判中出現爭議的議題的解決方案，時時關注對方的一舉一動，並且及時作出反應!

商務談判案例 篇18

英國某啤酒公司的副總裁在去南美作商務旅行時，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當地一家甜酒出口公司的經理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務旅行的簽證，想臨時辦一個，時間又來不及。於是，他只好以旅遊者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機場。在檢查護照的關口，移民官從他皮包的工作日誌及來往信函中判明他是在作公務旅行，所以不許他入境。他反覆向移民官聲明，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強被允許入境。他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯繫。剛打完電話，就來了位移民局的官員，説他是懷着商務目的來到此地，而沒有取得應有的簽證。對他説，他將受到有關方面的嚴密監視，一旦發現從事商務活動，便將立即驅逐出境，並處以高額罰款。足足兩天，他身邊總有一位警察，像個影子似的。使他不得不像個旅遊者一樣打發時光。看來此行是隻能白費時間和金錢了。但是在他離開之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。旅館設有游泳池，池旁有個酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監視的警察只見他與一位身着比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務員聊天。誰知那位服務員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女祕書。

案例分析：只要會想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場景都可以用來談生意。在國內很多私人老闆特別會利用與客人吃飯的時間做成生意，也有很多人會在陪客人遊玩時把生意談成。

英國人是第一個工業革命成功的國家，對於商業技巧也顯出了十分聰明的擺弄。智慧是英國人的特性，而喝啤酒也是英國的習慣，歐洲式的風情調趣也很符合英國的習慣。作為一個優秀的民族，智慧式的成功是肯定的。

認識

商務談判是一門在人際關係基礎之上的資源博弈，在我們研究人性的時刻更是要進化如何從中獲得未來的利益。

我們作為商科學生學習商務談判是瞭解未來工作的需要與準備。

從航海技術的開發，人類資源的補缺調配，商業活動在這一時刻獲得社會發展的支持，因而談判更是關鍵的一環。

從技巧到文化到經驗到爭取，縱橫的交叉點成為一本厚厚的學問，大量的信息，大量的改動，談判是最終保留可獲得利益的妥協。

談判是一個交流和溝通的過程。存在着利益差異的雙方為了從對方那裏獲取利益而與對方進行溝通，目的是使雙方達成一項協議以解決彼此的矛盾或為此作出某種安排。談判的雙方既有衝突利益又有共同利益，有衝突利益才使他們走到一起，而共同利益使他們有可能取得談判的成功。

商務談判案例 篇19

中國某公司與美國公司談判投資項目。其間雙方對原工廠的財務帳目反映的原資產總值有分歧。

美方：中方財務報表上有模糊之處。

中方：美方可以核查。

美方：核查也難，因為被查的依據就比可靠。

中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。

美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作為我國人無法一一核查。

中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助核查。

美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查。

中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。

美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴方的現有資產不值帳面價值。

中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務數據不是經驗，而是事實如果貴方誠意合作，我願意配合貴方查帳，到現場一一核對物與帳。

美方：不必貴方做這麼多工作，請貴方自己糾正後再談。

中方：貴方不想講理?我奉陪!

美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法説理。

中方：貴方是什麼意思，我沒聽明白，什麼“不是、不想;而是、沒法”?

美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所佔股份。

中方：感謝貴方終於説出了真心話，給我指明瞭思考方向。

美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下，若讓我們感到貴方帳目有虛佔股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉快的感覺。

中方：我理解貴方的顧慮。但在貴方心裏恐懼面前，我方不能只申辯這不是“老虎帳”，來説它“不吃肉”。但願聽貴方有何“安神”的要求。

美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由於帳面值讓人生畏，不能不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。

中方;為了合作，為了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題.至於怎麼做帳是我方的事。如果找出沒有錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行談判。

美方：是的。

(以上是中方現有資產的作價談判)

問題：

1.上述談判中，雙方均運用了哪些語言?

2.雙方的語言運用有何不妥之處?

3.如果你作為美方或中方代表會怎麼談?

分析：

1.商業法律語言，外交語言，軍事用語和文學用語。

2.美方説的：“外國人無法一一檢查”。“目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查”以及“請貴方自己糾正、再談”。均很不妥。中方：“貴方不想講理?我奉陪!”不太妥。若自己帳目做的本已存在問題，再這麼講就太禮了。

3.因為是合作性的談判，雙方均可以文學用語開始調好氣氛，減少對抗。再以商業法律語言講實事，有問題講問題。美方可以指出不妥或提出相應要求。中方也可以再做一次調帳，然後再談.運用一點外交用語，效果會更好。

商務談判案例 篇20

1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。經調查瞭解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。丙公司得知此消息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。

問題：

1、如何評論甲公司安排談判人員的做法?

2、如何評論丙公司大幅度降價的做法?

分析：

1、這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認為自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達成交易。

2、丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。

商務談判案例分析題

案例四：

一中國談判小組赴中東某國進行一項工程承包談判。在閒聊中，中方負責商務條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對方成員的不悦。當談及實質性問題時，對方較為激進的商務談判人員絲毫不讓步，並一再流露撤出談判的意圖。

問題：

(1)案例中溝通出現的障礙主要表現在什麼方面?

(2)這種障礙導致談判出現了什麼局面?

(3)應採取那些措施克服這一障礙?

(4)從這一案例中，中方談判人員要吸取什麼教訓?

案例分析

1、 案例中溝通出現的主要障礙在中方負責商務條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教。

2、 這種障礙導致對方成員的不悦，不願意與中方合作

3、 應該為此向對方成員道歉

4、 中方談判人員在談判前應該瞭解對方的習俗及喜好，避免類似與此情況再次發生，正所謂知己知彼才能百戰百勝。