关于xxx公司供应链管理中存在的问题的调查报告

一、调查对象的概述

xxx厂有限公司，是由创建于50年代中期的xxx厂于XX年9月改制而成，是xxx科学研究所在上海地区生产和开发万能式断路器的基地，是生产“黑猫”牌低压电器为主导产品的专业企业。

xxx厂有限公司的总部设立在上海市青浦工业园区漕盈路2699号，公司新注册资本为1.8亿元人民币，占地面积约150亩。目前已竣工的有包括实验室在内的产品研发技术中心大楼、生产基地和仓储中心等约3万平方米的建筑，为公司新一轮的全面发展奠定了坚实的硬件基础。公司现有员工450余人，其中从事各种产品的专业研发人员近百人，拥有产品自动化和标准化生产作业以及质量检测自动化流程的生产线，erp系统贯穿于公司整个营运的管理。提升品牌，做强做大是公司的战略目标，XX年8月，公司以一部分产品、人员和资产与跨国集团—西门子（中国）公司成功签署了合资合同，成立了上海西门子低压断路器有限公司，以共同打造低压电器研发、制造、销售的世界级航母。

xxx厂有限公司从1997年至今已连续十二年被认定为上海高新技术企业，1998年以来主要产品系列连续十一年获得上海市名牌产品称号。继公司从1996年获得iso9001质量认证以后，于XX年又通过了iso9001-XX版换版复审，XX通过iso14001和ohsas18001认证，同年，被上海市科委认定为上海市科技小巨人培育企业，被上海市知识产权局认定为上海市专利试点企业。“黑猫”牌低压电器产品以卓越的性能和创新的结构设计，拥有各种产品技术专利70多项，曾荣获多项国家、上海市各项奖项，其品质广泛受到国内外用户的青睐与好评。本着学习的态度，XX年3月下旬，我调查了该公司的物流部门，调查结果如下。

二、调查内容

（一）公司供应链管理中存在的问题

面对庞大的市场，公司同上海人民电器厂以及常州电器厂等诸多品牌展开了激烈的争夺。以前在销售环节的管理上，公司在自己的企业网站上设有“在线订单”，客户可以通过在线方式直接下单，然而西门子遗留下来的庞大而复杂的销售网络依然给信息传递造成了阻碍。全国数十几个销售区域，数千家销售机构的分布网络令企业不能再象从前那样，依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节。产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的信息管理平台进行整合，否则企业管理决策层就无法从中得出有价值的、及时的客户订货和产品销售情况，更无法实时了解到各地分支机构的销售和库存状况。

1、以产定销的物流供应链模式销导致库存积压

几年来公司基本上是沿用“以产定销”的经营模式，就是生产部门生产什么样式的产品，销售人员就推销什么，代理商就跟着卖什么，这一套物流模式在合资企业发展过中起过比较重要的作用，但这种落后的供应链库存管理合作模式现在却严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。在运作这套模式的过程中，很多不同的矛盾也逐步暴露了出来:供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。

2、物流供应链信息系统不完善

市场的管理说到底就是对库存的管理。传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，特别是面对当今市场高速运行、高科技的产品更新换代迅速的现实,如果缺乏对市场行情的了解,不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。公司由于缺乏完善的物流供应链信息系统，使产品过多的生产,超出了市场的需求,从而导致了不必要的库存囤积，出现了不同程度的库存失衡现象，又无法进行及时的调整。从而直接影响了企业的利润。

3、在供应链体系中，经销商出货速度慢

现代市场的竞争激烈，特别是对精益公司这样的家用电器行业而言，许多产品是季节性的。对这类产品，就是比时间、比速度。要随着市场的需求，加快对新产品的开发上市，对一些畅销品种，可以利用在换季的时候实行促销与打折活动，如果能抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，然而，公司在供应链体系中，经销商出货速度往往慢于对手一步，形成了产品积压。

4、市场销售预测失误

按照几年来的做法，公司在预测时容易将市场需求设定为相对固定的一个数。如去年某种产品售出了1000件，公司就假定今年还将出售类似数量的产品，或者有小幅的增长。或者认为，每年的需求量之间只有很细微的联系，而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动。甚至认为，需求预测通常是在总量的基础上进行的，这就缺乏对单项商品的精确预测。这些错误的销售预测容易使公司在多变市场竞争中处在下风。

5、缺乏对物流供应链环节中各个供应商的及时评估

公司未能经常评估供应商的表现，不了解供应商对公司所供原料所需要的生产周期，从而导致采购订单下的太晚，使供应商不能及时的备货与送货，造成本公司的产品不能按时的生产，从而造成经济上的损失，而且大多数公司在进行评估时仍沿用人工操作。公司管理人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事情。

6、轻视了供应链下游要素——客户服务

近年来，公司在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。

如今，客户变得越来越挑剔，公司要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。

（二）优化公司供应链管理的建议

1、改善物流供应链模式，实施产、销两分离

实施产、销两分离，全面导入订单制，这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的oem（加工厂家），在整体思路以订单制为中心的物流模式中，可以大大的降低库存的积压, 更大的幅度上提高企业的经济效益, 使得整个系统的运行有了保障。

2、加强物流供应链各个环节的衔接

由于经营模式不完善，容易导致库存积压，公司可以运用将别人的工厂变成自己仓库和使用供应商库存的方法解决这一问题。按照这样的设想，公司在30多家省级公司不需要设置任何仓库，总部也只需设一个中转仓库就可以了。

3、完善物流供应链信息系统

为了应对日益激烈的市场竞争，要充分利用现有的优势，拓展自己的优势，加快信息化建设，对于物流行业,应该首先在行业内部建立以信息技术为基础的物流配送运作体系，规范内部管理,统一大市场，提高运转经济效益；对于企业自身，要保持持续、健康、稳定发展，只有加强信息化管理，迅速提高企业的生产效率，才能提高企业的市场竞争力和抗风险能力。

4、设立专职物流供应链信息部门

公司可以在全国各地都设立信息中心，将国际最前沿的流行信息在第一时间反馈到总部。这样就可以做到产品开发满足市场需求，减少库存，增加利润。这样可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对产品进行宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求，同时也降低了物流运营成本。

5、评估、选择供应链环节中的合作伙伴

公司对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：（l）合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。（2）拥有相同的企业价值观及战略思想。（3）合作伙伴必须少而精。

6、引进物流供应链新技术

公司应该积极开发物流供应链广泛技术战略，引进可以不断提供更加清晰的产品动态、服务质量和数据信息的新技术设施，如信息技术系统等等，以便用来支持供应链各个环节上的多层次决策，确保商贸业务操作规程不断创新，充满活力，把随时获得的信息数据转变成可以用来强化具体经营管理的行动性智能。

三、调查结果

总之，物流供应链管理是一种崭新的管理思想，它要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系；它要求企业必须站在企业发展战略的高度实施供应链管理；它要求企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不能只看到一城一地的得失；它还要求企业的管理人员具有创新精神和敢于承担风险的勇气；它要求企业改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理的组织结构形式；同时，它还要求企业在战略思想、经营理念、管理方式、企业文化等方面进行变革。我相信，运用以上管理方法和物流软件管理系统，在不久的将来，公司一定能成为同行业中的龙头企业。

通过对xxx公司的调查，让我更进一步了解到了市场营销学的知识对企业的发展的重要性。公司的很多问题都是因为营销策略的失误而造成的：如经销商出货慢的负面影响、以及信息系统不完善市场销售预测的失误。以公司这样的企业，物流市场没有得到优化会不利于企业的发展。因为不管什么公司物流方面处理不当，将会增加物流成本浪费了公司的资本。而之所以会造成这种局面，是因为企业成立时没有优选目标市场造成的。

现在的社会是竞争的社会，随着同类行业的不断增加，公司所面临的竞争将越来越激烈。但是，我们公司还是有一定的优势的。只要活用营销知识将公司在各地的分公司物流网络加以整合，利用其优势占有较大的市场，打开物流网络，就一定会铸造出辉煌的明天。